案例：

　　对任何一家公司来说，销售都占据着极其重要的地位。在以业绩为主要KPI指标的考核体系里，良好的业绩能确保员工在考核中处于优势地位。因此，一位员工如果业绩优良，即便有些其他缺陷，也总是能被容忍。通常，这样的员工都是主动跳槽离开，很少有被炒鱿鱼的。对老板来说，炒掉一名能给他带来丰厚收入的员工，无疑需要不同寻常的理由。

　　有这么一家公司，就给老板炒掉业绩优良的员工设定了一个“正常”的理由。

　　这家公司的考核体系是这样的：员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。

　　这家公司需要的人才，是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，对“小白兔”可以通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。

　　例如2009年，山东分公司的一名员工发展了一家客户，给公司带来了6位数的收入。但是，以公司当时的能力来说，并没有办法帮助客户从这笔生意里拿到他们想要的利益，说白了，业务员把他们给忽悠了。这名员工因此得到了“野狗”的绩效评定，公司不仅把这单生意的收入退给了客户，业务员也因为价值观不符而离开了公司。

　　客户利益第一，只是这家公司价值观的第一项标准。整个价值观体系共分为六个维度：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。价值观听起来虚无缥缈，如何定性考核？公司将每一条价值观都细分出了5个行为指南，这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。

　　公司还有一项更加严格的规定：谁给客户一分钱回扣，不管他是谁，都请他立刻离开。就是这样严肃的“军纪”，公司不知辞退了多少所谓优秀的销售人员。

　　公司的招聘程序也是精心设计的，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职，面试最核心的问题就是“看人”：从一开始就尽量寻找与公司价值观相近的人才，这样才能有效提高“存活率”。

　　最开始，价值观的考核还只针对总监以下级别的员工，随着公司规模的扩大，空降高管的增多，从2007年开始，公司把价值观考核提升到更高层次，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要接受考核。

　　你或许会奇怪，这样严格又另类的考核方式，这种公司真的能存在并且发展下去吗？

　　当然可以。这家公司就是中国互联网电子商务的领军企业——阿里巴巴。

　　相信不用作更多解释，2011年阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职事件，已经是对坚持价值观式管理优弊的最好诠释。

　　点评：

　　价值观管理难点是弹性

　　■文/景素奇，北京腾驹达猎头公司董事长

　　看了阿里巴巴的案例，很有感触，无论你业绩多么突出，专业技能多么优秀，但与企业文化中的主流价值体系相冲突，坚决请走。因为企业服务宗旨就是为雇主和候选人双方创造价值，成人之美，润通社会。

　　企业文化就是底线

　　企业的创始人都有其鲜明的个性和价值准则，有其做人的底线。当他做企业的时候也把这种个性、价值准则和底线带入到企业中来，企业小的时候不明显，靠创业者的言传身教影响着创业团队成员，随着企业规模的不断壮大，员工越来越多，这些文化的东西逐渐形成了清晰明了的条文，形成了制度，不仅是文化上的倡导，更是制度上的约束。

　　阿里巴巴在2003年以前，并没有成体系的价值观考核，只是依靠马云和管理层的一些共识和约定来管理公司，之后才开始由个案到制度。因为当遇到极端个案而没有明文规定的时候，大家会意见不一致，于是开始分析研讨，通常最终的结论还是符合创业者一贯的价值观和牢不可破的做人的戒律底线。由此个案，便形成了案例判法，才形成了所谓的“六脉神剑”价值观考核，约束着员工的行为准则，这便形成了企业文化。

　　个性决定取舍

　　需要提示的是，企业的这些个性特征没有好坏之分，只是个性差异。虽然如此，但对企业的经营成本和效益及生命周期是有影响的，虽然企业的目的是盈利，但如果什么钱都赚，什么问题都有可能发生，只是早晚和表现形式而已。

　　就像人饿了，什么东西都吃，如果吃了不干不净的东西，吃了有毒的东西，也许量少，一时没有得病，但时间久了，养成习惯了，量的积累多了，就有可能质变，就会出麻烦。面对同样的麻烦，有人担心恐惧，有人就不怕，于是便有了企业对风险的评估预判和应对，便有了企业家不同的底线和风险观。

　　企业的老板在取舍，每个员工也在取舍，就看员工的取舍是否符合老板的取舍。如果员工的底线高，风险程度偏低，不能容忍老板赚钱的手段，担心这些手段将来会危及自己的安全，包括职业安全，就主动辞职走人；如果员工的底线低于老板的底线，老板会担心员工这些手段会带来法律和道德的风险，会带来客户的投诉，会带来其他员工的仿效，导致更大的麻烦。阿里巴巴的明显特征，就是老板把自己的底线先设得很高，也就提升了企业整体的取舍标准。

　　价值观的弹性区间

　　容得下个性员工，这是讲企业包容度。但是企业的包容是有底线的，企业无论如何包容，也不能包容违法乱纪的员工。所以企业的包容度就是以企业的价值观为准则，建立一个弹性区间，最好能够量化，便于日常管理中操作，对冲破价值区间的人，坚决请其走人，否则企业的底线就会被破坏，企业长期以来形成的氛围就会变味，这就是说价值观不一定完全一致，可以有弹性区间，不能偏离太大，但绝不能相悖，这不仅是指核心管理层，基层员工也是这样。

　　在价值观弹性区间内，就看性格，性格差异是正常的，因企业不同岗位，需要不同性格的人，所以，如果价值观是在弹性区间内，就应该包容个性，但个性也是有一定限度的，如果个性特别鲜明，破坏了制度，违背了基本的公平，危害到了大多数人，也请其走人。阿里巴巴价值观中排第二的就是团队合作，说明了弹性区间的容忍范围，就是可以有个性，但要能融于集体。企业是团队作业，企业需要英雄，而不能是搞个人英雄主义，尤其要排除掉为了逞个人英雄而损害和影响他人利益者。

　　不同阶段的包容性

　　企业的创业阶段、成长阶段、成熟阶段、突破阶段需要不同程度的包容，一般是创业阶段，包容性更强，这个阶段以生意为主，企业管理为辅；随着企业进入成长阶段，组织管理功能逐渐加强，企业的文化特征逐渐显现，企业的品牌逐步建立，对个性的包容度应逐渐降低；企业趋于成熟期，包容个性的程度应更低，因为组织规模越来越大，人员队伍众多，社会影响面更大，所以如果无原则包容或包容度把握不好，就会影响到企业形象，甚至一名个性员工就会对商业帝国造成颠覆性的危机。

　　在阿里巴巴的创业期，相信也存在不少“野狗式”的员工，他们是随着企业包容性的降低而逐步离开的。到了2011年，阿里巴巴已经是很大的企业了，这个时候的包容性非常低，所以才爆发了卫哲事件，如果他不走，就会对阿里巴巴造成毁灭性的打击。

　　当然，企业应通过建立一套机制来防范员工的个性给组织带来的风险。企业成熟时间久了，企业的个性特别趋同时，企业就逐渐沉淀下来，失去了创新的活力，这时企业就需要增强包容度，需要更多的不同风格的人加盟组织，打破常规，进行突破性创新，不过这种包容也必须是掌握在价值观弹性区间基础上的个性包容。