这几乎是所有在跨国公司工作的中国籍员工的共同感受。

        与这些企业相比，中国企业无论在培训的投入，亦或是培训的理念，都显然相形见细，不可同日而语。所幸的是，随着WTO的到来，面对跨国公司在中国攻城掠地愈演愈烈之势，许多中国企业已开始顿悟这一真理。

        但仅有认识就够了吗?不久前，一位民营企业的人力资源部长向笔者倾诉，这两年，他所在的企业对培训已有了深刻的认识，并明确提出要创建学习型组织。但令他不解的是，企业良苦用心没有得到员工的理解、认同和支持，效果更无从谈起。他困惑，在外企员工视参加培训为荣耀，为什么在中国企业就如此冷漠?其实，有相同感受的又何止一家!

        企业培训为何难以收效?
        既然企业已充分认识到培训的重要性，也投入了一定的人力、物力为之实施，却又为何收效甚微?其关键在于：

一、培训与需求相脱节
        许多企业在年初制定培训计划时，不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于素质参差不齐、培训需求各异，加之生产任务较紧，培训不可能兼顾所有员工，这就造成一部分素质高、技术过硬的员工，往往因工作繁忙难以脱身而多次失去继续教育的机会。

        培训是全面提高员工素质的重要手段，更是企业表彰激励优秀员工的举措，而这种与实际需求脱节，形式单调，只满足少部分员工的培训，又怎么能有效果呢?

二、培训效果没有考核、确认
        企业的常规培训一般有两种：一种是根据岗位特征，选派极少一部分员工参加专业培训机构的短期培训，如质量、研发、营销等；另一种是企业内部自行组织的培训。属于培训大多是企业组织行为，往往是有组织无考核，且并非与大多数员工意愿相一致，员工学习积极性不高，有的干脆将培训当成度假，因此大多事倍功半。

三、员工上岗没有持证要求
        除少数国家规定的特殊(专业)工种外，大多数企业对员工持证上岗没有明确要求，甚至为数不少的民营企业，对国家规定的特殊工种同样无证上岗，否则震惊中外的一起又一起重大恶性安全事故，就不会频频发生。本来素质就不高的员工，一旦没有了上岗资质的要求，自然就没有了学习的压力和动力。

四、能力提升与奖惩没有挂钩
        由于大多数中国企业缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。岗位任职资格没有明确要求，晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也术乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，渐渐心灰意冷，培训在企业也只能是看起来很美了。

        企业怎样培训才有效?
        创建学习型组织，是当今每一个渴求持续发展的企业的梦。

        但创建学习型组织决非一朝一夕之功所能完成，它需要企业进行深层次的变革和不断地探索，但其基础是必须抓好培训，而有效的培训则必须从以下几方面着手：

一、描述岗位素质、进行能力盘点
　　企业在制定培训计划前，首先要对现有岗位进行素质描述(见下表)。

        此表左边素质一栏，是对岗位的素质要求，右边岗位栏纵向方格，是现有岗位素质现状述描，由本岗位人员具实填报。通过此表我们便可掌握企业现有人员素质现状，并具有了本年度如何制定培训计划的详实依据。

        为保证岗位素质描述真实有效，必须遵循两个原则：一是填报后根据填报内容，组织考核确认；二是此表为动态管理，每年填报一次。

二、培训需求调查、瓶颈因素优先
        企业毕竟要以生产为中心，培训也就必须掌握轻重缓急，在不影响大局的情况下进行。因此在制定培训计划前，需进行培训需求调查(见下表)。

        此表由人力资源部负责发放，时间在制定下一年度培训计划前一个月。填报人为部门(班组)主管，填报前各部门(班组)应召集会议讨论，并参照岗位素质描述表，广泛听取员工意见，确保填报内容、要求真实可靠，安排合理，不影响正常生产工作。

        此表在下发后一周内收回，由人力资源部负责分类、梳理、统计后，召集各有关部门及三级单位领导进行培训需求评估。评估须结合企业经营形势，找出当前制约企业发展的瓶颈，根据紧迫程度、培训难易程度，培训成本高|低，分别排列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要|委外、哪些可以内训、哪些由三级单位自行培训，以及年度培训费用预算等，由人力资源部制定年度培训计划，报|主管领导批准后组织实施。

三、严格考核与晋升、淘汰相结合
        任何一项制度，离开了考核便形同虚设。而考核结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，考核便失(去了真正意义。培训当然也不例外。对培训效果的考核切忌繁琐、耗时，应简洁明了，一针见血。具体应做到以下几个方面：

        1.建立全员持证上岗制度。对包括清洁工、保安员在内!的所有岗位一律实行轮训、考核，持证上岗。国家规定的特殊岗位，必须取得国家有关机构颁发的资格证书。对于第一次培训没能取得上岗证者，实行黄牌警告，留岗察看，等待第二次轮训||。留岗察看期间只发基本工资。如第二次轮训仍不合格，应坚决予以淘汰。

        2.建立员工培训卡，对所有培训项目的考核结果均登录在案，输入计算机，年终由人力资源部统一盘点。对于求知欲强，参加培训踊跃，对提升自身素质有强烈意愿的前若干名优秀员工，应予以大力表彰，并做为后备干部重点培养，在晋级、加薪以及选送参加更高层次的培训给予优先考虑对于参加培训持消极态度，培训考核屡次不合格的后若干名员工，则应通过厂报厂刊及向本人发出黄牌警告，并取消第二年度调薪资格。如第二年茸终盘点时仍在考核线以下的，应坚决予以淘汰。

3.培训的考核应注意理论与实践相结合。企业内训以书面考核为主，属于专业技术培训的，要同时辅以现场操作考核；委外培训则以能否将所学内容再培训他人为衡量标准，这样不仅使被派员工有学习的压力，同时又锻炼提高了员工的演讲能力，而企业仅支付了一个人的学费，却培训了众多人，可谓一举三得。

4.强化岗位素质描述的考核功能。由于岗位素质描述是一个动态的过程，是全面反映员工整体素质的“睛雨表”，因此强化它的考核功能，对有效提升培训效果起着举足轻重的作用。如员工A在岗位素质描述过程中，其英语口语表述能力不能适应工作要求。于是公司和部门在与A广泛沟通的基础上，为其制定了培训计划，同时明确告知，如果两年后A员工的口语仍达不到要求，等待他的只有下课。

四、计划与非计划相结合，促进员工自发培训
    再周密的培训计划，也无法满足所有员工的培训需求。因此，积极鼓励员工自主性开展计划外培训，是培养员工实现自主管理，营建学习型组织的最佳有效方式。

1.营造人人都是培训师的环境。子曰："三人行必有吾师焉。"在企业里，即使是最普通的员工，也有人所不及的闪光点。如果能让其闪光点放大一一培训其他员工，则该闪光点便成为企业的闪光点。比如员工甲，虽是某车间一名普通员工，但酷爱公文写作，而该厂公文运作恰好长期处于不规范状态。此时，如果让员工甲担纲主讲，组织所有与公文写作有关的员工参加培训，不仅企业的公文管理混乱现状迎刃而解，员工甲的人生也将会产生质的飞跃。

2.组建学习型团队。物以类聚，人以群分。将各相同兴趣爱好的员工，组成若干个学习团队，有针对性的就某一课题进行研究、交流、探讨，往往会有意想不到的收获。如爱好管理的团队可针对企业的业务流程、管理运作程序进行研讨，极有可能推动企业的制度创新；而喜欢钻研技术的团队，在不断对技术的探索中，或许会改进企业的工艺流程，从而大幅度提高生产效率和产品质量。

3.开展每人每月读一本书活动。两个人交换一个苹果，各自仍然只有一个苹果，两个人交换一个思想，各自就拥有两个思想。以部门(车间以班组)为单位，开展每月每人读一本书、每月一次读书讲评活动，同样会使员工获得知识的巨大收获。

　　员工自主培训的形式还可有多种，但无论哪一种，都需要企业关心、引导、帮助、支持和制度化推进。对于有所成就的应大力表彰、推广，这样才能有效调动员工参与培训的热情，才能营造良好的企业文化。良好的文化环境必将产生良好的学习效果，而有效的培训，也才是真正有希望的培训！