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家里需要柴米油盐，打开手机上的移动App，或者打开与物业连通的智能电视，选好商品，社区商店就会把东西送上门来；家里需要清洁，或者有老人和孩子需要照顾，将具体的要求发送给云服务平台，技能各异的家政、保姆、健康护理人员就会上门。这些商品和服务，你可以选择在线支付，也可以用小区金融卡刷POS机支付。

生活服务类消费市场是一个金矿，但不好挖。N年前，马云就曾说过，生活服务类电商将来做起来的希望绝不低于制造业、零售业，但需要等待一个机会。

移动互联网、云计算、大数据，机会似乎已经在招手了。而生活服务类行业的O2O试验，也因为越来越多传统企业的加入而变得更有意思，譬如绿城。

当宋卫平在内部会议上喊出“绿城要做中国生活服务的先行者、创造者、领导者和发扬光大者”的口号时，其背后是公司年营收净利润50个亿，却连两块地都拿不到的隐痛。

绿城20年的累积需要找到一个更宽泛的承载平台和串联的主轴，与互联网融合为其提供了出路。当人居互联网不再只是一个停留在口头的概念，从绿城体内生长出来的体系能够为住户提供全生命周期的服务。绿城云服务中心计划利用移动互联网、云计算和大数据等在线服务手段整合资源，搭建集移动端、互联网电视、银行一卡通、客服中心和Web网站于一体的全业务多载体云服务平台，形成C2B和O2O 的服务模式，打造社交化的服务生态圈及虚拟社区。

生活服务类消费电商化常困囿于两个问题：用户获取成本高以及服务产品非标准化，而这恰恰是绿城的优势所在——托管加直营几十万高净值住户以及全链条打造标准化服务产品。

但对于绿城而言，向“综合生活服务商”转型是一个庞大的系统工程。一方面，新的模式在不断尝试和运营，亦可从中得到更多经验；另一方面困难也不少。首先，转型牵涉到的部门众多，而且大部分部门都已经公司化独立运作。绿城物业一直在线下服务，而做电商需要建网站、开发App，还需要用户体验和行为数据分析等人才，更重要的是整个团队需要互联网思维，即快速反应。如何解决这些问题，是一种挑战。

其次是用户习惯的培养。绿城业主对网络的依赖度远远低于城市白领，他们会用智能手机，会上网，但不会深度使用。让他们在网上或手机上预约服务，这个用户习惯的培养需要漫长的时间。

最后需要解决的是用户黏性的问题。要让业主主动通过电商享受服务，下载应用或者登录网站，并且形成第一反应。这其实考验的是绿城电商团队的营销推广能力，需要不停地通过活动来诱发业主参与，这也是一个难题。

绿城O2O试水的现实意义在于，它虽然诞生于闭环式的绿城生态圈，但不应该仅仅发展成适应绿城生态圈的样貌。

无论如何，当越来越多的企业涌入生活服务类消费领域，在线服务和线下生活无所不在地无缝链接，这就是最美好的场景。

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