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无知和弱小不是生存的障碍，傲慢才是。”邓天卓引用科幻小说《三体》里的名言来论证传统互联网企业被O2O“卡住”的根本原因，这句话对于京东也同样适用。
成为巨型电商公司之后，京东要思考的下一步，是如何在O2O的新领地上抢占制高点。从创业公司（今夜酒店特价）CEO变成京东副总裁，邓天卓的使命就是协助刘强东制定方案，并确保最终登顶。
但当登顶之后，京东到家和京东又当如何相处？从B2C到O2O，这是不是一个跨时代的必然？面对赛道上的竞跑者，京东到家用什么方式去验证自己押宝的商业逻辑是正确的？
在亿邦动力网25个问题里，邓天卓代表京东到家，给出了他的答案。

以下是亿邦动力网与京东副总裁邓天卓的对话实录：
亿邦动力网：你在亿邦O2O峰会上提到过，O2O是解决了B2C部分品类无法解决的问题，可不可以理解成，O2O天生和B2C是有品类之间的区别的？
邓天卓：大多数O2O涉及的为复杂品类，比如车和生鲜，它们都不是一个解决方案能够搞定的，而是很多企业解决方案的聚合。
亿邦动力网：单纯的O2O也无法去解决这些品类？
邓天卓：我更倾向于把O2O定义为实体经济电商化，所以都能解决。
亿邦动力网：你曾经说过，京东的商城业务有可能会最终打包并入到京东到家，如果说O2O和B2C本身有区隔的话，这个设想是否还成立？

邓天卓：大多数O2O涉及的为复杂品类，比如车和生鲜，它们都不是一个解决方案能够搞定的，而是很多企业解决方案的聚合。
亿邦动力网：单纯的O2O也无法去解决这些品类？
邓天卓：我更倾向于把O2O定义为实体经济电商化，所以都能解决。
亿邦动力网：你曾经说过，京东的商城业务有可能会最终打包并入到京东到家，如果说O2O和B2C本身有区隔的话，这个设想是否还成立？
邓天卓：O2O对京东的战略价值是高频。制造高频之后一定会扩充品类。
亿邦动力网：如果未来把京东B2C业务搁置到京东到家中，是否意味着，京东到家还只是依靠高频但低毛利的引流产品？

邓天卓：零售的结构就是靠loss leader（低毛利引流品），电商的loss leader更加集中。线下通常是2:8，线上则是1:9。传统零售可能要靠生鲜来把成本打平，但在线上层次会很多。
实际上，京东B2C业务，也在不断提高送货效率，假如能够达到1小时配送的话，两者结合并非没有可能。
亿邦动力网：京东B2C的物流与京东到家的物流彼此之间会分享吗？
邓天卓：我们已经打通了。
京东到家的物流会分为几部分：

第一种，O2O会有自有运力，专门负责给O2O送货。
第二种，在配送峰值的时候，我们会通过抢单方式，把京东的快递员拉出来。
第三种，是众包物流，分为现有的第三方众包物流合作方和京东众包。
京东到家目前采用的是这三种的混合模式。
亿邦动力网：如果从京东B2C的自有快递员抽调出来，不会打乱其原有的配送节奏吗？
邓天卓：O2O的时间和B2C的配送时间会错开。京东B2C的配送从早上五点开始，送到中午接近休息的时候，送餐的需求才开始旺盛起来；下午送过一段时间（B2C的订单）之后，又到了送咖啡和下午茶的时间，所以还是有时间差可以运用，不会冲突。
亿邦动力网：反过来，京东到家的配送也会为京东商城业务提供服务吗？
邓天卓：现在还没有这个能力。京东到家目前的发展还是受制于运力的增长，运力爬坡是需要时间的。
京东到家目前招募的众包配送人员超过1万，一天人均二三十单左右。这个效率比“京配”（京东配送）低很多，京配一天人均能送100到120单，高峰可以达到180单。
亿邦动力网：这距离京东到家理想的配送运转效率还差多远？至少追平京配吗？
邓天卓：不会，我预计京东到家的瓶颈也就在二三十单。
亿邦动力网：从场景考虑，利用空闲时间做兼职的众包物流是否都会遭遇配送效率的瓶颈？
邓天卓：未来所有的众包物流都会走向专业化，也就是“专车化”。Uber和e代驾的发展路径都是专车司机，而非普通的车主。
亿邦动力网：那就意味着，纯社会化运力效率其实并没有比专业化物流更高？
邓天卓：社会化运力的效率也很高，只是按照不同的时间段来划分。比如保安，一周上三天班休息一天，休息的一天也是全职在做配送。从性质上判断，这也是兼职。我觉得，兼职和专职不一定按照非常细小的时间颗粒度来确定。
这个市场，京东到家也是在学习，规模还没大到可以代表主流。
亿邦动力网：京东为什么会从物流这个角度切入O2O？
邓天卓：这个是必然。O2O本质上就是两部分，一是送包裹上门，一是送人（服务能力）上门。前提是我们认为O2O都是上门的，不是上门的就是耍流氓。
送人上门可能以58到家为代表，送包裹会以京东为代表。
亿邦动力网：京东到家如果只是做代购，也可能价值并不高？
邓天卓：在O2O领域里不是只看价值，而是看不可替代性。整个商业中，所有的利润都是来自于垄断，即我的规模能够达到别人所无法企及的高度。当你过了固定投资成本的曲线之后，别人依然是爬坡的状态，你就可以享受这个垄断利润。
O2O的其他环节都是对市场的教育，包括流量、支付、下单习惯，甚至实体店的信息化，这些都不是根本问题。
最后会发现，整个社会缺少的都是物流，而且是高品质的物流。
巨头们在做什么？腾讯连接的是人，阿里连接的是商户，百度连接的是信息，小米连接的是设备，京东连接的是商品。
从这个角度去理解，京东的基因就是做商品和人的连接，本质上就是在做物流。
亿邦动力网：京东到家的逻辑和京东发展的逻辑是相同的？
邓天卓：每个公司都有自己的方法论，把这个方法论运用到自己想做的商品品类和市场中，就能够验证是否匹配，能否运转。为什么不是每家电商公司都能做好旅游业务？就是类似的原理，不符合公司的基本方法论。
亿邦动力网：如何看待阿里巴巴从支付的角度切入O2O市场？
邓天卓：还是要看这两点：造成用户体验提升度和整体运营效率的提升度到底有多少，这是生意的核心和根本。如果这两点都没有，就是扯淡。
亿邦动力网：O2O市场里，还没有诞生一家真正意义上平台级的公司。你也在亿邦O2O产业峰会上指出，新的格局，可能来自于新兴的创新，颠覆性的挑战者，也可能来自于这些传统公司中做解决方案的团队。你觉得京东到家是可以实现颠覆的那一个吗？
邓天卓：目前市场上类似京东到家业务的产品有很多，但还没有一个十分成熟。我觉得O2O领域最大的变数在于，互联网公司附着的线下服务能力这一层会发生变化。比如有些业态会消失。
亿邦动力网：你所指的是传统商超和便利店？
邓天卓：这个无法去下定论。但是假如互联网公司在增长，他们抢了谁的量？顺着这个思路，线下肯定会发生巨变。有些互联网公司附着的商家可能就会“挂”，就会消失。
举个极端的例子，中关村已经没了，以前附着在中关村生存的那些企业怎么办？
亿邦动力网：但京东到家也要到商超和便利店去取货，这些业态不在了，怎么办？
邓天卓：所以，截至目前，京东到家的解决方案也只是初级阶段，不是终局。
亿邦动力网：大胆设想，如果线下实体没有了，京东的O2O甚至整个O2O行业又会如何？
邓天卓：最后市场上是效率最高的角色赢。
所以，最终比拼的是谁能在最短的时间，达到效率的峰值。别人的费率都在20%，我只花费10%，那我就能生存的很好。
亿邦动力网：所有的类似京东到家的O2O服务，比拼的仅仅是效率这一个词？
邓天卓：生意毕竟是经济学博弈。
亿邦动力网：竞品之间在商业模式上有没有差异化？
邓天卓：差异很大。有的企业是想把商超、生鲜这些品类电商化，我们的目标更多的是制造高频，进而拉差异化的新用户。
亿邦动力网：京东到家的用户不是京东的老用户？
邓天卓：是的。用新品类找新用户，这是京东到家对京东集团的价值。当然，老用户也会因为这个新品类而黏性更高。如果把这个事情当做一个市场营销行为，值得京东去投入。
所以，我们和其他竞品的战略目标到商业模式，完全不同。
亿邦动力网：对于创业型的O2O公司，京东有没有可能选择投资的方式去介入，从而获得更好的战略资源？比如有无看好的众包物流项目？
邓天卓：当然，京东到家做众包物流，还是非常看好这个领域。
京东需要更多的结盟，这个市场没有时间余地去猛打别人，必须拉着自己的盟友快速往前冲，这样才能冲破那个固定投入的临界点。
亿邦动力网：最大的挑战是什么？
邓天卓：时间。
亿邦动力网：京东到家如若不辜负京东的使命，留给你们的时间有多少？
邓天卓：一年，2015年，到下一财年第一季度结束。
亿邦动力网：达到什么样的程度，算是成功？
邓天卓：规模。
可以参照B2C电商时代，达到平台化的单量级，这是个硬指标。这里面包含拥有多少用户，有多高的黏度，有多强大的服务能力和对市场的影响力。只有流通量足够的前提下，才会考虑平台化。
我觉得，京东O2O的爆点会在日均百万订单。
【回顾】2015亿邦O2O产业峰会

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