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传统电商的大时代正在过去，而移动电商的潮流正在涌动。当移动互联网弥合了线上和线下的界线，对于那些传统零售企业或者更多带着传统基因的企业来说，或许是一种利好。
在B2C电商企业的排行榜中，国美在线目前名列第五，不过国美在线董事长牟贵先却信心满满，想要在2015年冲进电商前三甲。尽管起步稍晚，并处于电商行业血雨腥风的战争中，但牟贵先认为自己手上的牌还不错。
打好供应链这张好牌
《中国经营报》：电商行业发展了十几年，你认为目前这个行业处于什么样的时期？行业里的人处于什么样的状态？
牟贵先：中国电商行业的发展，不管是大企业还是小企业，都处于焦虑的状态。主要是这个行业变化太快，技术变化太快，消费环境变化太快。
在这种变化中，如何满足用户的需求？如何在技术和体验上满足他们？企业在这方面是没有把握的。比如开心网、人人网、凡客等这些当年的知名企业，几年时间就销声匿迹了。
《中国经营报》：那么国美在线在电商行业处于怎样的位置？怎么考虑未来的发展方向？
牟贵先：我们进入电商行业的时间并不是很长，只有三年半的时间。我们怎么向前走，主要思考两个方面：一个是我们在历史上沉淀了什么？有什么样的好牌握在手里，或者说有什么核心竞争优势是很难替代的？另一方面是用户，要找到满足用户的接触点，提升用户体验。
现在看来，国美在线的“好牌”是供应链。国美在线共享国美的供应链优势，实际上，电商的本质是零售。零售企业需要在采购、物流和IT三个方面打造竞争力，构建高效率和低成本的供应链，做到相同的毛利，竞争对手已经亏损，而你还能盈利。实现这一点，需要靠零售企业自己的后台能力。
《中国经营报》：国美在线供应链这副“好牌”相对于竞争对手，有哪些优势？
牟贵先：好的供应链一是系统，二是操盘手的能力。供应链优势表现在采购成本要足够低并且不产生恶性库存。亏损的商品要足够少，这样才能使你的平均毛利率变高。并且前台终端要有专业性。
目前，国美的ERP系统实现了单品的管理，国美在线现在对单品实现了全过程管理，每种商品从进货到出库，在库房待了多少天，以什么身份、什么价格、在什么位置全部都是即时可控的。
ERP系统只是提供了一个平台，更多还要靠操盘手的采购能力和专业性。准确并且提前把握客户需求是很难的，比如，对新产品的开发和定制，你是否能把握得足够准。如果提前切入，你会面临着库存的风险；这就需要专业的研判能力，对于上游供应商技术趋势的把握。比如我们现在估计下一波客厅的主力电视一定在55到60寸之间，就是不停地和面板厂进行交流的结果。
另外，要把采购成本做低，把周转效率做快，除了采购能力，我们还依靠品类搭配和组货能力。
还有模式的变化。比如采购方式，从过去的返利模式变成一步到位的模式。一步到位的模式是国美根据市场需求作出判断，然后再去找厂商下单。
《中国经营报》：家电的配送方式跟百货是不一样的，在最后一公里方面，国美在线与竞争对手有哪些不一样吗？
牟贵先：实际上，在一个城市里仓内作业流程以及出仓后的送货都差不多。国美在线的不同，是在大件的配送上，比如，冰箱、洗衣机、空调、橱柜等与小件不同，这些需要专业的配送和安装。我们用了自有物流和第三方物流并行的路线，大家电配送以自有物流为主。因此我们大家电的配送速度是优于同行的。
《中国经营报》：你们如何利用国美原有的优势？是和国美线下共享仓储的吗？
牟贵先：国美全国有店的地方就有仓储，我们国美在线共享国美线下的仓储，如果不共享是做不了的。要是跟随京东的步伐只能是死路一条。我们把自身的优势发挥出来，这是国美在线该干的事。
国美全渠道的供应链运营体系中，任何一个渠道的信息都能够实现实时、可视的共享。也就是说当线上有顾客需求的时候，如果物流中心无库存，某个可调拨区域的末端门店存在库存，末端门店根据订单信息能快速执行订单处理并物流配送。
不过，我们练就了一身功夫，可用户知道我们的比较少。时间短，知名度低，这是我们的弱势。
商战的重点在于区域突破
《中国经营报》：对于国美在线来说，内功练得差不多了，什么时候开始擂台赛？
牟贵先：有些方面已经开始打了，赢了几场比赛。但是毕竟还有很多个擂台没有打。
《中国经营报》：国美在线的长项是供应链，弱项是营销，未来怎么扬长避短在营销方面有所突破？
牟贵先：我们把后台的东西做扎实，将用户体验做到极致。前台的营销方面，我们的风格是没做到事先不能吹牛，做到了才能对外去说。
无论线上还是线下，零售的真理只有一个，做好基本的东西后面才跑得更快。做不好准备就跑可能会摔倒，摔倒可以爬起来，但是一旦下面是个坑呢？这样死的电商也不在少数。
《中国经营报》：听说你在国美2015年集团会上立的军令状数字还挺高，你有压力吗？
牟贵先：我的压力肯定是有的，不过我善于分解压力，我们下面团队也都领了军令状，大家分别都在业务体系方面领了军令状，项目组的组长、高管都领了军令状，大概有十多份吧。
《中国经营报》：电商行业经过了多年的发展，一些企业已经形成了品牌标签，比如天猫就是线上的shoppingmall，唯品会是线上的outlets等，在这样的一种格局下，国美在线要怎么给用户一个简单明了的印象？在用户认知方面是不是国美在线面临的挺大的课题？
牟贵先：目前，国美在线想打造“大生活圈”的概念，我们会逐步地去塑造品牌形象。天猫、唯品会的标签也不是一天就形成的。对我们来说，家电这块要进一步放大，是我们的核心，剩下的要一项项去比。
如果这是场马拉松比赛，全程42公里，别人早已开始比赛了，我们迟了一个小时，要想到达目标就需要跑得快，要奋力去追，还要有耐力。对于用户的认知的问题，我并不倾向于使用过多营销的方式，而是要更有耐力地去做一些事。
《中国经营报》：除了前面提到的供应链用户体验等，我可以理解为有耐力的价格战吗？
牟贵先：价格优势是建立在供应链基础上的，家电的价格优势是很明显的，并且我们会持续放低价。举两个非家电的例子，比如手机充值，别人都是98、97折。我们准备放这样的价格：充100元送100元，充70元送100元并且要常态化，不是短期吸引一下客流就没了。
再比如互联网金融大家都在做，怎么在安全的情况下收益更好？国美在线计划在安全的前提下不断找合适的时间推出有竞争优势的高年化收益率理财产品，并坚持不懈地做。
我们在供应链方面有优势，你要问我怎么做到的，这是采购手法的技巧。
《中国经营报》：很多电商企业2014年都将渠道下沉作为自己的重要战略，国美在线在这方面是否也有考虑？
牟贵先：在我们的战略中也有渠道下沉。除了正常的发展一、二级市场，三级以下市场也是我们的优势所在。国美沉淀了1600多家门店，这些门店共享给我们的仓储能保证我们的货有地方放，这是我们的优势。不过，我们在区域上会重点突破。
《中国经营报》：你们怎么确定什么区域是你们重点突破的区域？
牟贵先：我们通过数据测算的方式，在北京已经建立了一定的用户基础，销量还不错。我们需要找一个消费能力比较高的地区进行突破。
我们看电信方面的数据，在全国话费消费中，广东占比达15%，北京占5%。这就说明广东的消费能力是很强的。
然而，国美在线广东的销量还不如北京多，相较于广东的消费能力，我们认为国美在线在广东市场四五倍的提升空间还是有的。
《中国经营报》：既然选定了区域要进行区域战，你们怎么布局这些区域？
牟贵先：要想对一个区域进行突破，就应该做好服务基础方面的布局。广东省有十几个线下分公司，我们组织这些分公司所有的人开会，线上有什么商品，线下采购什么商品，金融、百货、快消各条线都动起来。部署什么样的商品才能满足用户需求？在仓储和物流方面做些什么辅助的准备？每个细节都需要通过大量的运营，做大量的后台服务。只有这样才能奠定业绩持续提升的基础，而不是一锤子买卖。
广东区域销量突破，接下来会考虑别的省份，比如说山东、江苏，浙江，也许会从中西部找个区域和城市。
移动端要让用户玩起来
《中国经营报》：电子商务发展到现在，PC时代发展起来的电商又变成了传统电商了。从2014年开始，人们特别关注移动端，在移动端爆发的状态下，国美在线这方面是否有优势，是不是可以弯道超车，你对这个问题怎么看？
牟贵先：电商原先是以PC为主，移动互联网发展得比较快，但我认为这仍然是个中心化的结构，只不过从PC端转到了移动端。
整个电商行业移动端比例发生了重大变化。我们移动端提升的速度也很快，很多时候都是4位数增速。如果将移动电商也比作一场马拉松，我们不是晚了一个小时而是只晚了半个小时，这就比较好追。2014年，我们移动端占比达到了30%。
《中国经营报》：你会不会持续在移动端投入精力？
牟贵先：我们做所有的东西最重要的是用户体验，我们的移动用户体验是可以跟一流电商去比的，我们移动端的上线只是一年半的时间。我们客户端增长速度比同行要快，因为他们可能用两年的时间占到了40%的比例，我们是花了一年半的时间到30%，这个增速还是比较快的。
现在市场正在发生另外的变化，以后的电商线上线下界限会越来越模糊，中心化的入口还会存在，线下还有店面，中间是基于社交的个人电商，比例可能不会小于中心化入口的电商。而我们在这方面的布局，与一线电商相比一分钟都不差。
《中国经营报》：去中心化的怎么和店面结合起来，国美在线打算怎么布局？
牟贵先：“社交加店面”是我们的核心战略。举个例子，一个用户，在任何一个场所，他想要买一台冰箱，但他不知道该找谁咨询，他可以打开APP，两公里范围内，他可以看到在这方面比较专业的人士，这个专业人士可能就是国美店面的员工，他可以向该人士进行咨询。咨询之后，可以在线下单，也可以寻找最近的店面购买，这种现实场景很多人们都需要。
我认为社交基因应该基于两点。第一，产品定位和产品设计理念上，产品要有爆点，用户愿意去玩。第二，满足用户的价值驱动。
《中国经营报》：2015年，你最关注的数据是什么？
牟贵先：用户体验数据方面的指标能够提升50%。这是我最关心的，没有这个指标，其他的都谈不上。第二个最关注的数据当然是交易额。
深度 能听见对手呼吸电商不能有短板
电子商务行业是个竞争异常激烈的行业，用血雨腥风四个字形容毫不夸张。
互联网把世界变成了平的，同时也把竞争对手间的价格变得透明，用户从一个渠道转移到另一个渠道成本几乎为零。这是个战场上听得到对手呼吸的行业。
电商行业厮杀十几年，一大批企业纷纷陨落，又有一大批创业者拿着资本的钱杀入进来。电商行业的从业者感叹，这是个不能有短板的行业，要想在电商行业立足，技术、运营、供应链、物流、营销一个都不能少，哪一项弱，就会被对手超越。
与此同时，这也是一个变化过块的行业，技术一日千里，用户注意力瞬息万变。阿里、京东这样的电商巨头还未在丰收的喜悦里喘口气，移动电商的新贵们又纷纷崛起。
在电商行业里，传统企业要争得一席之地并不容易，且这个行业基本都是创始人、创业者在带队拼杀。国美作为曾经的零售巨星，如今在电子商务行业攻城略地并不容易，职业经理人要想与创始人团队拼杀在外界看来，似乎也并不占优势。
尽管环境险恶，前路不明，但国美在线董事长牟贵先却并不认为自己有什么劣势。相反，他对国美在线冲进电商前三充满信心。
相对于纯电商企业，国美进入电商的时间并不长。最初国美通过资本收购的方式进入电商，2010年，国美收购库巴网，而后，国美在线和库巴双品牌运作近两年时间，2012年最终整合为国美在线。
虽然走了一些弯路，但国美在线很快恢复了国美固有的进攻态势。而进攻最有力的武器就是价格。不久前，笔者亲历了国美黑色星期五的大促销。每一件商品都比照着竞争对手来定价。而国美在线与国美的联动，拉平了线上与线下的价格。
牟贵先承认，国美在线是这场马拉松里起跑晚的那个选手，不过，他有压力却并不显得焦虑。他深知自己手里还是有几张好牌的，首先是上游供应链完全共享国美的资源，国美在上游供应链侵淫20多年，其中的优势是显而易见的。其次共享国美线下仓储资源，竞争对手要一一建仓才能覆盖的区域，国美在线只需快速整合资源即可。
牟贵先要补上的是用户的认知，而要补上这一课，就需要更多的投入精力在运营和营销方面。另外，如何激励团队，如何让团队变成一个更互联网化更能应对变化和竞争的团队，这是牟贵先要面对的命题。
2014年底，国美集团的年会上，牟贵先带着自己的团队领下了2015年销售额的军令状，具体销售额目标虽未向外界透露，但要挤进电商前三，至少要完成300亿元的销售额。
对于国美在线来说，能跑多快，关键在于人。在牟贵先看来，国美“人人都是CEO”的组织文化决定了这个职业经理团队在市场竞争面前能够保持狼性。
近两年，许多传统企业为了应对市场环境的变化都在做内部组织架构的变革，比如海尔、TCL等企业都在探索内部创业的机制。国美在线作为国美集团与互联网结合最紧密的公司，机制也越来越灵活，内部称为小微机制。
牟贵先正致力于在内部推动这种小团队的突破和创新，国美在线有十五六个项目，这些项目也像企业一样有配套设施，有预算、有目标，牟贵先用一套机制把有创业基因的团队推着往前走，这样会使这个团队更有活力，同时自己也会相对轻松，由此不用任何事都由自己来拍板做决定。
牟贵先举了一个例子，国美在线内部有一个“国美家”的项目，目标是挖掘10万家庭用户。这个项目需要有经营的负责人，有策划者、有技术精英。而这些负责人可能来自于内部不同的部门，这样的项目组织在国美在线内部叫蜂巢组织。牟贵先认为，自然界里，蜂巢结构是最为合理的，这样的结构有利于国美把一个个项目往前推进。
“基础打牢了，’后台’完善了，爆发是必然的”。逆袭电商行业，牟贵先正踌躇满志。
老板秘籍：社交+店面
“社交+店面”是我们的核心战略。举个例子，一个用户，在任何一个场所，他想要买一台冰箱，但他不知道该找谁咨询，他可以打开APP，两公里范围内，他可以看到在这方面比较专业的人士，这个专业人士可能就是国美店面的员工，他可以向该人士进行咨询。咨询之后，可以在线下单，也可以寻找最近的店面购买。我认为社交基因应该基于两点。第一，产品定位和产品设计理念上，产品要有爆点，用户愿意去玩。第二，满足用户的价值驱动。
满足用户的接触点
企业怎么向前走？主要思考两个方面，一个是我们在历史上沉淀了什么？有什么样的好牌握在手里，或者说有什么核心竞争优势是很难替代的？另一方面是用户，要找到满足用户的接触点，提升用户体验。
零售的真理只有一个
无论线上还是线下，零售的真理只有一个，做好基本的东西后面才跑得更快。做不好准备就跑可能会摔倒，摔倒可以爬起来，但是一旦下面是个坑呢？这样死的电商也不在少数