为了促进销售员努力完成公司的年度目标，A公司按照目标管理，过程管理的思路对销售员的考核进行了调整，采用月考，季考，年度考三种考核办法，并把销售员的工作行为导向到公司的要求上，通过提升个人素质从而实现个人与公司共发展的战略意图。但通过半年的实际运行来看，并没有达到公司想要的一种目标，也造成了一些不利的影响和消极的情绪，大多数销售员对这样的考核办法已经形成无所谓的状态，为什么会形成这样的结果呢？作为公司的销售管理者，该怎么样来分析和调整目前的考核办法？该考核办法本身的指导思路和具体做法是否有误？我们该如何不断的保持销售员的高度工作激情和积极创新的工作实践呢？

从每次考核结果看，由于考核主要指标和年初下达计划有关，所以并没有真正体现出销售工作完成好的员工的业绩。虽本考核也强调了客户管理，客户拜访信息反馈，市场调研工作。但大家对软性的考核指标关注不够，只是象征性作业，公司在这方面也没有积极的引导，而且本考核方法中有一条就是关于工作改善建议的报告，分值也很高。但半年过去，虽在销售会议上提醒大家注意这项加分考核，但没有一个人提出合理化建议。这不能不说是一种悲哀，那到底是谁的错？是销售员？是销售管理者？是公司？

通过和大多数的销售员沟通，总结问题如下。第一、在公司历史发展上由于销售管理制度的经常变革，而且在变革时未采纳销售员的意见，没有充分的沟通和论证，大家对制度比较麻木，造成的阴影依然存在。第二、由于工作年数较长的销售员一直在基层从事销售工作，已经产生了职业怠倦，这从组织行为学的角度分析也是很正常的现象。具体表现工作状态一般，没有积极，创新的工作思路和精神状态，在市场上难以攻破难度大的客户，很多问题只是停留在想法上，没有付出实际的行动。第三、公司年初在制定本制度时考虑欠妥，本制度过于强调任务的完成度，而且又是在内部实行排名，在考核上类似强制分布法，对连续三个月倒数第一名给予比较重的处罚，这条可能伤害了销售员的自尊。而且制度从结果来看传达了一种内部竞争的氛围，其实这种方式的竞争对销售团队的协作和建设时有危害的。但为什么年初却制定了这样的考核办法呢？也许作为公司层面上有其最高战略的思考及目的。第四、作为销售管理者负有引导，支持不够的责任。其实定性化的考核，工作日志写实，过程管理，关键事件对销售员的成长是非常重要的，因为没有过程的管理哪有结果的完美呢？

经过本次会议公司研究，沟通，对考核指标予以调整，修正，似乎比原来的更合理些。但依然存在问题，那就是一个最基本的问题还是没有很清晰的表达出来：我们考核的目的到底是什么？支撑销售考核的理念是什么？我们想成为什么？这些概念我们必须要认真思考，不然制度运行到一定时候依然有问题出现。难道我们再调整吗？在一个经营年度内，经常性调整制度这本身就不是很严肃的事情，对公司，对员工，对管理者来说都是一种伤害。所以管理一定要回归到本质的问题思考上来。那管理真正的本质是什么？管理有标准答案吗？

公司销售员各人做各片区的业务，本质上是没有竞争的，区域，计划，市场，客户存在变数太多，非要用这一套标准来进行考核，这种方法是不科学的。最好的办法是取消这制度，否则会导致部门内员工互相不合作，互相矛盾的激化，而且还造成部分员工的精神压力。在公司目前发展的大背景下，由于内外部的环境已经发生很大的变化，所以我认为平时的管理重心不是考核，应该是帮助，支持销售员如何创造更好的业绩，如何提升业务素养，如何建设和谐团队，如何与销售员做好管理沟通。如何关心爱护自己的销售队伍，解决大家的精神面貌，帮助解决家庭的顾虑。

只有从人性的角度呵护自己的销售员，大家才会有积极的心态投入市场第一线，在全球大市场格局背景下，在各局部市场，与我们的同行展开更深层次，更严峻的竞争！也只有满意的销售员，才有满意的客户！才能把积极上进的情绪传递给我们的每一个客户，才能传递我们企业的文化，我们的服务！