案例回放

2011年11月初在浙江某客户拜访并进行技术服务，与该公司生产主管沟通时，深深体会企业的内部和外部信息沟通互动的重要性。由于该公司生产某一品种在抛度上达不到下游厂家要求。于是生产部门根据销售反馈，不断调整。但调整后下游使用到底如何却得不到及时和真实的反馈。因为关于抛度和我司产品有一定关系。该司生产部门很是头痛。没有得到调整的反馈，结果没多久客户又有这样的投诉，导致生产部门不知从何下手。

问题产生原因

通过与该司生产部门主管沟通交流，我认为主要的原因不是在技术上，而是沟通上，那到底是哪里出现了障碍，又如何找到问题的真正解呢?问题的原因就是该公司在部门横向沟通时，没有信息对接，没有做好及时性反馈。特别是下游客户使用过程的追踪最为重要。结合自己公司曾出现过的内部部门沟通不畅导致客户投诉问题，我也提出过企业内部一定要建立以业务流为核心的信息流建设工作。

正确认识管理沟通

其实关于沟通很多人都有自己的见解，作为企业，是一个组织，组织沟通与一般意义上的人际沟通有明显的区别，那就是沟通要为管理目标和绩效服务。沟通不单是一种技巧。沟通有时候要从组织内部或外部的业务流程来保障进行，像本案例就是属于这样的情况。从企业的角度来讲也是一种管理流程的改善和企业执行力是否高效的问题。

如何解决信息沟通障碍问题

针对本案例，其实我认为只要解决信息沟通的及时性，沟通的及时反馈完全可以解决。具体措施如下，第一，根据客户的要求，进行工艺参数的调整，生产出样板产品，至少有两种样板产品。同时记录下工艺调整参数。第二，针对本次调整的产品要在产品上作出明确的标示，并留样在技术部保存。第三，有技术部门与销售部门配合，对下游客户使用过程进行监测。第四，与客户生产部门再沟通探讨。第五，再调整。

思考

其实本案从沟通层面来讲只是一个很小的案例，然为什么在管理实践中经常会发生呢？我们作为管理者或技术人员平时是不是总把自己置于繁忙的日常工作中，却少有对管理或技术的思考？我们作为管理者有没有打破部门局限思维，特别是作为业务部门（采，产，销）我们的每一个行为都是要对最终客户负责，不仅仅是对你的下道工序负责。作为部门与部门间有没有双双都积极主动推倒部门沟通的障碍墙或面子墙。从本案看出，除了问题，其实无论生产还是销售部门都不利于自己工作的开展。

问题虽然很容易解决，但留给我们的启发和思考却是很多。如何做好以业务流为核心的信息流建设必须要成为我们管理者重要的管理思维。从流程角度，从沟通的主动性和及时性角度来做好管理或技术工作。这其实也就是执行力。所以沟通从本质来讲就是为了绩效，而执行力也不当是执行上司的意图。我个人更多理解是快速的发现问题并运用沟通和团队来解决问题。

从沟通到高效的执行力其实并没有多远，勤于思，力于行，你我皆可以！