一，对大环境下公司，对手的深度了解

1，本品牌的品牌定位是什么？

为什么了解自己品牌的定位十分重要？因为他不但可以让你节省开拓市场的时间，而且可以让你找到销售能够最快实现良性循环的合适代理商。假如你的品牌定位是中高端消费者，那么你就在当地中高端市场里拜访代理商就可以了，其他的低端市场很少人敢做中高端定位的品牌，假如你的品牌混迹在低端市场的话，也很难有较大的发展，当你想换更好的代理商的时候，最终会因为前期低端市场的代理商价格操作太低，而造成中高端市场的代理商不愿意接手的局面。这就是为什么我们看到一些在其他区域做得很好的品牌，在某个地方却没人敢代理的原因。当你找到一个其拥有的各方面资源比如店面位置、人员架构、渠道优势等等都跟你的品牌定位不太吻合的代理商的时候，产生不了有效业绩，最终影响你在公司的整体销售业绩，害了自己。

2、产品知识，产品的优势和劣势分别是什么？

产品知识对于销售人员当然是重要的，面对潜在代理商，对于自己的产品你当然要有很强的分析能力，能够把自己的产品优势说出个一二三来，突出优势隐藏劣势，这是一个优秀销售人员的精明之处。同样，了解产品的优势和劣势对于寻找什么样的代理商也有参考作用，当你的产品优势最适合做家装和零售渠道的时候，你就应该找家装和零售做得比较好的或者正在努力做这两个渠道的代理商作为潜在代理商，当你产品优势最适合做工程和批发的时候，你就应该找工程和批发做得比较好的或者正努力做这两个渠道的代理商作为潜在代理商，也只有这样，你才能把自己的优势发挥得最好，把自己的劣势隐藏得最深，用一个适合做家装的品牌产品去找一个做批发的代理商作为潜在代理商，无异于牛头不对马嘴，浪费工夫。

3、竞争对手的优势劣势是什么？

知己知彼，百战不殆。现在的问题是，当你在寻找你的代理商的时候，你弄清楚你的竞争对手是谁了吗？我认为有两种。

第一种，是和你的品牌定位一样并且也正在寻找代理商的品牌，就像投标一样，你们面临着在潜在代理商面前进行公开面试的局面；

第二种，是和你的品牌定位一样，却已经有代理商在代理商的品牌。这就是为潜在代理商多想一步的问题，你要想办法说服潜在代理商，他代理了你的品牌之后，能够有什么竞争优势去和其他定位一样的竞争品牌去竞争各种渠道，比如家装渠道，你的品牌是花色比别人丰富还是配套比别人灵活？所以，要想打赢这场仗，你必须了解这些竞争对手的优势、劣势是什么，你要找到他的火力点，你才有机会去想到办法去压制他。

小结：SWOT分析，目的为选择什么样渠道，什么样经销商，什么样的管理模式提供基础。

二，正确认识渠道与经销商

1，渠道的作用

2，经销商的角色是什么

3、你能够给经销商带去信心吗？

这个法则的中心点是“你”，你确实完全理解公司的品牌定位了吗？你确实理解公司的产品优势了吗？你确实能够放大你的品牌优势而隐藏你的品牌劣势了吗？你确实有足够的论据说服代理商相信你的品牌优势可以转化为他的商场搏杀优势了吗？你确定你的语言表达已经够坚定？你确定你的表情已经够淡定？你确定你的肢体语言已经得体？

三，厂家与经销商的关系是什么

1，  销售人员角色是什么？

（1）经销商不喜欢的厂家人员表现:

只管压任务，又爱占便宜

不闻不问，不负责任

少不经事，言语唐突

一问三不知

（2）经销商喜欢的人员表现：

解决问题，了解产品，带来订单，辅助管理

案例：TCL厂家与经销商关系，业务员与经销商的业绩挂钩

2，  经销商是我们的什么人？客户？合作伙伴？

3，  分析厂家和经销商的利益差异

经销商关注的问题

（1）更小的资金风险

（2）更大的独家经销权

（3）更多的支持

（4）更好的服务；经销商需要专家营销指导和服务

（5）产品的销售前景。没有前景的产品利润再大，经销商也是不会去做的;有好的市场前景，即使利润薄些，经销商也是愿意去做。

（6）利润。做生意就是为了赚钱，没有钱赚经销商当然不愿去做了。

（7）投入产出比。整个产品需要投入多少钱，能达到多大的效益。

（8）风险。经销商会考虑厂家做事的原则、态度、产品的前景，去判断风险程度。

（9）从厂家学习终端操作的技巧和方法。

思考：经销商需要什么？

关注点：不是你产品，是你的盈利模式。创立以产品为中心的赢利模式

企业首先推广的什么？绝不是产品，而是赢利模式。对终端用户而言，选择你公司的产品，能否使企业利益得到增大?对代理商商而言，代理你公司的产品，能否盈利？回报率是多少？

新品的上市，不管你有多大的市场推广力度；不管你如何吹嘘产品有怎样的优势；毕竟在销售之初，一切都是未知数。如何终端用户或代理商从中收益，这才是企业首先要考虑的问题。

有人说；这很简单，不就是价格体系以及销售政策的制订吗？其实并非仅仅如此。对终端用户而言，盈利模式包含了生产成本的减低，安全系数的提高以及服务体系的保障等内容。对代理商而言，盈利模式包含了产品的盈利能力，发展前景，风险系数以及投入产出比等。

赢利模式是为产品量身定制的。根据产品的特点，消费对象，消费习惯以及销售商在自身能力而制定的。赢利模式对经销商而言应包含以下几点内容：

1、产品如何导入市场？产品进入市场必然找到切入点。销售商采用什么方式让产品面向客户？

2、产品如何让客户接受？除了厂方的广告宣传之外，还包含了产品具体的推广方案。

3、销售商的投入产出比。销售商需要投入多大的人力和物力。是否在其承受范围以内？如何规避风险？会有多大的回报？

4、销售方式。销售商采用何种方式来销售公司产品？是专卖店还是流通市场，还在直营？

厂家关注的问题

（1）降低厂家成本

（2）更专注的投入

（3）更大的市场推广力

经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。

（4）更好的配合力度

经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案。

通过如上对比，可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。

4，厂商关系的实质

（1）经销商是厂家进入陌生市场的桥梁。

（2）经销商是厂家的销售经理。

（3）经销商是厂家的商业合作伙伴。资源充分对接运用。经销商有更多的产品选择，厂家利益经销商的人员渠道资源等。

（4）我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

小结：

两者有共同有不同，都希望把销量做大，都希望打败竞品。这是他们的相同点。

不同点：

（1）经销商往往代理多种品牌，不能把全部时间花在本品牌上。

（2）经销商希望做市场时厂家来投入，自己收获;厂家则希望经销商加大对市场的投入，因为经销商也是市场的受益者。

（3）厂家都希望经销商把资金都投入在本品牌上，但是经销商往往要在各个品牌上进行分配。

（4）厂家希望经销商不断地推广新品，但是经销商因为风险意识，常常拒绝推广新品。

共产党特派员与地方武装关系，经销商是厂家的商业合作伙伴，经销商是厂家的销售经理，经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。

四，经销商目标与公司目标统一

案例：囚徒困境

1，  合作才能双赢

2，公司文化，经营思路嫁接

经销商目标与公司目标统一，公司在想什么。经销商在想什么，两者目标统一，共同发展。公司文化，经营思路嫁接。

五，渠道与经销商规划系统思路

工业品营销渠道七步方针，把以下内容形成结构流程图

1，策划一个有吸引力的产品招商

2，选择合适的经销商

3，选择合适的渠道模式

4，设计可控工业品营销渠道结构

1，  对渠道经销商的管理

2，  完善的渠道政策和有效的经销商激励

3，  有计划地收缩，有步骤地扁平

分析——渠道模式选择——经销商选择——谈判——经销商管控——经销商发展