1.课程背景 作为2013年全新项目管理公共课培训体系课程中项目管理解决方案的重点组成部分，本课程将通过案例分析、角色扮演。以案例、实战演练为主导，本着授之以鱼不如授之以渔的目标，以崭新的视角、方法与思路解决项目管理中所存在的问题 2.课程特点 授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解25%，案例分析45%，实战体验：25%；互动答疑5%。 基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知名企业的项目管理方法论。 3.课程目标 ◆ 改变思维定式，将项目管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学； ◆ 现场解决一直困扰您的难点、热点问题，用理论指导实践找到最佳解决方案； ◆ 触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力； ◆ 优秀项目经理集结平台，多角度研讨同一难点问题； 4.课程模式 1. 中文教学、面授 2. 分组互动 3. 实战体验 4. 课堂练习、互动式答疑 5.受众对象 - 总经理、项目经理、项目总监 - 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员 - 组织中与项目相关的职能部门人员 - 希望提升自身职业能力的人员 - 参加PMP考试，需要理论深化和实战巩固的学员 - 从事项目管理的相关人员 6.时间安排 系统学习2天 7.课程大纲 单元一：项目定义阶段 场景1：项目前期主要是市场，销售等和客户沟通，业务部门为取得项目对客户做出了很多保证，而项目技术部门与客户沟通中发现，项目范围差异很大，该怎么办？ 场景2：项目团队组建仅一周时间，与IT部门、业务部门谈，人员无法按时到位，该怎么办？ 场景3：项目招标时，发现某个投标单位存在问题，但领导授意让该投标单位中标，项目经理将作为该项目的甲方经理管理该项目，明知问题很多，却又必须接手该项目，项目经理该如何做？ 场景4：客户提出的一些要求存在不确定性，譬如说性能在原有基础上提高80%之类的，这些需求无法予以验证，但客户要求强硬，公司又急切想拿到项目，作为项目经理在感受到可能存在的风险又没有足够时间验证，该怎么办？ 场景5：为了获得该项目，公司领导不断要求扩大项目目标和工作范围，A先生非常清楚标书严重超出了公司能力范围，但又不能违反公司的意愿和决定，该怎么办？ 单元二：项目启动阶段 场景1：项目准备启动，项目经理未正式授权，可关键人物要辞职，客户还点明要这个人物来做，怎么办？ 场景2：项目时间紧，高层建议项目经理赶紧开始工作，启动会议（Initiating Meeting ）就不开了，项目经理怎么办？ 场景3：某项目是母公司的“硬性要求”，但公司领导对该项目并无兴趣，也不愿提供资源支持，然而又不希望违反母公司的要求，作为项目经理该怎么办？ 场景4：由于公司业务拓展顺利，近期新开了六个客户的系统开发项目，先出现资金暂时短缺问题，老板要求此项目费用不能超过50万（实际预计75万），该怎么办？ 场景5：由于一个项目对客户的晋升很重要，他希望可以同合作过的项目经理进行合作，而这个项目的项目经理从未与他合作过，他因此要求换一个项目经理，这时我们应该换么？ 场景6：业主上马的项目采用EPC总承包方式，项目启动后，业主接到上级指示，该项目作为国庆献礼工程，但是时间已经是非常紧迫，且业主表示不会增加费用，总承包方应该如何应对？ 小组练习：如何召开项目启动会议？ 单元三：项目计划阶段 场景1：人员不足，职能经理没有合适的人员提供，A经理该怎么办？ 场景2：A是学软件专业，且在硬件调试方面缺少经验，负责硬件的张工有丰富的工作经验，A是否可以使用授权，由张工全权负责硬件调试？ 场景3：工作结构分解时，A发现硬件调试的工作分解不彻底，但A叙述不清楚，此部分工作是否可以暂不分解，待工作开展后进一步明确？ 场景4：项目团队成员已经到位，但是有些团队成员缺乏必要的经验和技能，A经理该怎么办？ 场景5：在制定人力资源计划和采购计划的过程中发现，相关设备采购后需要外方专家指导方案，但其现场服务费昂贵，会大大超出项目预算，而如果抽调有资质项目团队成员去完成指导安装工作，又会影响项目进度，该怎么办？ 场景6：项目经理发现原先预期实现的一个功能如果实现，项目的成本要高出很多，而且项目经理在同客户沟通后，客户不同意取消此功能，并要求必须以适中的成本实现这个功能，其中技术方面的原因客户完全不懂，项目经理怎么办？ 场景7：在我国，如向B银行这样的项目甲方，项目管理大多不规范，此种情况下，项目管理计划是如何发挥作用的？ 场景11：公司领导要求利用节假日时间，但团队成员反对将此时间也列入计划，如何协调？ 场景12：在做计划阶段我通过私下得知一位资深工程师正在寻找新的工作机会，而且可能就在项目实施期间离职，我做计划要怎么处理这种只是可能而不是一定的情况？ 场景13：工作说明书（Statement of Work，SOW）对业务需求描述粗略，细化需求过程中，业务人员拿不定主意，变更频繁，导致短时间内无法确定需求范围，但合同对项目完成时间有明确要求，该怎么办？ 场景14：做总体工作时，项目团队中某一方面的知识很欠缺，又不可能外聘专家或对项目成员进行培训，此时如要对这一部分的工作安排计划，怎样才能使做出的计划具有可行性？ 场景15： 双方约定付款方式：项目启动后一个月内，支付合同总额的 10%；项目验收通过后一个月内，支付合同总额的50%；项目使用2年后一个月内，支付合同总额的40%。结果，在准备验收时，甲方通知我方项目经理：“项目Cancel了”……怎么办？ 场景16：项目计划 B银行要求使用它们的模板，但发现其模板与该项目不匹配，用户拒不接受更换模板。 场景17：工程施工的工期按合同的要求是6个月，而根据工程部的经验需要8个月以上的时间才能完成。我应该怎么做？ 场景6：本公司领导要求我们一定要想方设法满足客户的要求，可客户要求明显偏高，按现有的预期时间和资源无法达到客户的期望值，如何与领导和客户沟通？ 场景7：发起人是项目经理的顶头上司，他会经常性的修改项目范围，项目经理怎么办？ 场景5：以往项目中B客户经常频繁提出变更，对于这个工期比较紧的项目是否应该提前和客户说明频繁变更的影响，说明如果变更过多公司不应当承担延期的责任？怎样能很好的和客户沟通好这一点？ 场景10：A经理与B银行的L行长进行了沟通，希望能通过消减范围或者延长实施周期，但L行长不让步，要么加班，要么加人，总之必须保证项目按期完成，面对一个强势得不可理喻的客户，应该怎么办？ 场景7：如果加人的可能性很小，对于B银行强行要求6个月完成的要求，项目经理考虑将部分子项目外包，那么是否可以不告诉B银行？将来会不会有问题？ 场景4：系统集成部分需要外包，集成商名气比我们大，他们近来有点喧宾夺主，对于资金、时间要求很多，上级又指定这一家做，该怎么办？ 角色扮演：说服客户在项目需求说明书上进行签字确认。 单元四：项目执行控制部分 场景4：硬件供应商告诉项目经理人，由于2011年日本大地震影响，所有硬件的价格上涨15%，项目预算将会有5%的超支，项目经理该怎么办？ 场景1：三个月时，A子系统与B子系统在与硬件匹配性的调试中均出现问题，硬件负责人告诉我，要解决问题，A或B必须有一个子系统重新设计，但A\B子系统的负责设计担当说无法再调整，若重新设计，项目势必延期，怎么办？ 场景2：项目进行到五个月时，客户进行了阶段验收，结果说ABC子系统通过，DE子系统功能缺失，要添加功能，否则绝不会同意最终验收，怎么办？ 场景3：项目执行过程中，，公司领导加入新的任务，或抽调项目资源，而客户要求项目计划不变动，必须按时完成，如何处理？ 场景4：项目进行到一半时，客户方项目经理更换，对于前期已确认的工作他又提出不同意见，不予认可，项目经理怎么办？ 场景5：项目收尾时，客户提出一项变更，我方给出变更的报价后，客户觉得价格过高，要求降价并在下一个项目中补贴，此次不予付款，否则这个项目也结不了项，项目经理怎么办？ 场景6：关键项目人员突然提出离职，项目进度紧张，短时间内无法找到合适人员替代，该怎么办？ 场景7：在项目执行过程中，有的团队成员在预估的时间内无法完成并且找到各种理由解释，项目由此delay，项目经理没有办法只能接受并延长项目计划，但慢慢的其他员工也效仿这样，项目计划不再能作为项目的指导，员工越来越散漫，如何在这种情况下调整团队士气？ 场景8：在项目执行过程中，现场负责人即现场项目经理经常与项目经理发生意气矛盾，甚至出现了“将在外军命有所不受”及“先斩后奏”的情况，该怎么办？ 场景9：高级管理层过多关注项目技术细节，且阶段评审会上经常对项目提出新的功能需求，如不增加这些内容，则甲方对项目进展及相关工作不予认可。项目范围的不断变更给项目工作带来很大影响，该怎么办？ 场景10：在软件行业，如果PM专业技能没有很强，在执行过程中容易被团队专家牵制而降低威信，从而导致项目不好管理，如何平衡这种尤其是国内对国内PM的软技能相对忽视，而分外强调专业技能的状况？ 场景11：客户与项目组之间有多个接口，一方面加快了各个子项目之间的直接沟通，但是另一方面，由于缺少信息整合，各个子项目各自为政，无协调。需求经常性地做一些小调整导致项目返工严重，项目团队士气下降产生抵触，而这些变动又是由于客户不同级别负责人的不一致意见，我们不好介入客户接口人的工作方式，这种情况下怎么权衡改进？ 场景12：项目启动后2周，项目组成员普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些技能上的困难，团队的士气急剧下降，我如何重拾团队成员的信心呢？ 场景13：项目中5个子系统的需求客户确认了，另外2个子系统，由于受到政府需求无法确定的制约，客户无法确认，我应该怎么办？ 场景6：项目涉及方较多，B银行与C公司签合同，同时C公司与B银行合作很多领域，C公司与D公司签合同，D公司负责该项目的实际承建，D公司使用了E公司的很多系统及设备，而B银行也会直接与D公司与E公司提要求，多方就实施方案不同意，项目经理怎么办？ 角色扮演：如何激励项目组成员 单元五：项目收尾阶段 场景1：老板说公司最近接的项目多，这个项目客户已验收，让我去负责另一个项目，这个项目结束，不用做总结了，我能否同意，该怎么办？ 场景2：在计划中，有一项关键工作需要一位资深工程师连续工作三周，公司里有一位最合适的人选，可是因为他的家庭原因，他随时可能请假，而其他工程师要完成这项工作很可能需要四到五周甚至更长，我是否要用他？ 场景3：从项目预期时间上看，本项目在运行过程中肯定是要加班的，那在制定时间进度时就要考虑进去，让大家知道什么时间会加班好，还是在遇到加班时再临时决定哪天加班好？ 场景4：项目虽然如期验收，但因为很多功能是临时赶工完成的，很多都不实用，又很大隐患，项目经理是否应该要求给我们两周时间完善？ 场景5：项目工期临近结束，客户已经开始准备接受项目成果，并已经对外进行了宣传，但该项目工作严重滞后，做为项目经理，该怎么办？ 场景6：概要设计中确定了系统需要的设备配置情况，客户给与认可，系统验收期间，客户要求对硬件配置进行消减，但要求保证原定的系统性能指标不能降低，由于硬件配置的降低系统基本可确定无法达到预定性能，客户不肯验收，项目经理怎么办？ 场景7：政策法规不确定，业务部门坚持按自己理解开发系统，进入项目的验收阶段，国家突然颁布法规变更，业务人员停止验收，要求按照新规则调整，根据评估，新规则对系统影响很大，甲方拒绝微调支付新的费用，项目经理怎么办？ 场景8：项目已经结束，客户还不停的要求作支持和维护，但并没有pay相应的服务费用，公司让项目经理巧妙的周全应付，不予重视。该怎么平衡和谈判？ 场景9：刚验收完，系统仍有一些遗留问题，这时客户意犹未尽，多方挽留，答应吗？ 场景10：厂商的设备保修期以从发货之日开始计算，而我们向客户承诺的保修期从验收日开始计算，两个日期差异很大，因此将为维修付出巨大的成本，怎么办？ 小组讨论：客户不肯验收的原因和应对策略分析 单元六：项目管理综述 场景1：为了让客户时刻了解项目进展，每周一都会对上周项目进展情况进行汇报分析，但客户方面的领导并不积极，经常缺席，领导不在很多问题都无法当时确认，事后再解决非常费劲，这时应该怎么办？ 场景2：公司参加此项目的一个人与老板有裙带关系，当项目经理发现他不按照流程来做事对其指正时，他不予改正，照常行事，老板也不太好左右他，项目经理怎么办？ 场景3：一方有一定的背景，提供的人员多为新毕业的大学生，甲方的项目经理怎么办？ 场景4：在某些临时项目中，员工个人的项目绩效好坏无法直接影响其年综合考评，所以对于项目工作不重视，但其年终考评指标并不是由项目经理能左右的。 场景5：项目进行中，一个关键技术人员家庭出现重大事件，作为项目经理，虽然他没提出要离开团队，但我知道他已身在曹营心在汉，但他的离开又会给团队造成很大影响，怎么办？ 场景6：项目进行中途，原项目经理离职，作为新接手的项目经理，该如何进行下一步工作？ 场景7：因为项目除了问题，在别人已经实施了一半，才让我来接管，该从哪里入手？ 场景8：客户内部两个部门间矛盾重重，一个部门作出的决策另一个部门经常会反对，导致项目组反攻严重，无所适从，我该怎么办？ 场景9：有些员工，资历派者，或与领导关系很好，无法完成项目任务，但迫于压力，又无法对其给予处分。 场景10：项目组中无一人能全面掌控项目信息，都是一人负责一块，如何能尽快的形成信息共享？信息最大化也方便新员工尽快融入团队？ 场景7：有一项目，由于某些原因，原来的项目经理离职了，需要新项目经理，项目经理A想申请这个职位，可是担心自己经验不足，不敢完成这一项目，该怎么办？ 小组讨论：如何才能够做一个合格的项目经理