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郭致星:PMO的责权利到底是什么？在一个弱矩阵组织中如何发挥PMO的作用？

2016-01-20 49887

PMO的责权利到底是什么？在一个弱矩阵组织中如何发挥PMO的作用？

@我就是QUEEN ：郭老师，你好。

我是你的学员，在一家国企IT部的PMO工作。目前执行总监对PMO的工作不支持，以致我们得不到资金和扶持，工作很难开展，PM也不买账，地位很低，感觉PMO的职责工作安排也有问题。我想知道一个成熟的PMO应该是怎么样的？怎么设置？做哪些？核对PMP对PMO的定义，我们每样工作也涉及了，但还是感觉自己只是在做文职。

下面是我对PMO的一些认识：

PMO是在管辖范围内集中、协调地管理项目或多个项目的组织单元。PMO关注于与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

下列是PMO的一些关键特征（不限于此）：

①在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；

②明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

③项目方计、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理；

④为所有项目进行集中的配置管理；

⑤所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理；

⑥项目工具的实施和管理中心办公室；

⑦项目之间的沟通管理协调中心；

⑧对项目经理进行指导的平台；

⑨通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央控制；

⑩在项目经理和组织内外部质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。

PMO的功能和作用可以分为日常性职能和战略性职能。PMO的日常性职能主要有：

①建立组织内项目管理的支撑环境；

②培养项目管理人员。在企业内提供项目管理相关技能的培训；

③提供项目管理的指导和咨询；

④组织内的多项目管理和监控。

PMO的战略性职能主要有：

①项目组合管理；

②提高企业项目管理能力。

PMO的作用与组织对其定位有很大的相关性，根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型PMO、控制型PMO、战略型PMO.

（一）保证型PMO——初始级

保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持（Project Management）、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。

（二）控制型PMO——已管理级

控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。

（三）战略型PMO——优化级

战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。

在实践中可以发现，很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式，随着从业人员项目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养，这标志已进度到“控制型”PMO的阶段。当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色——战略分解与项目筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，即进入到“战略PMO”的阶段。

所以说一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与发展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益提高的能力与素质要求。企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。

你们的现状属于保证型PMO——初始级，而且收到了太对的行政化管理的影响。“具有典型的中国特色”

下面是网友们的回复，供参考：

合肥刘健健：等、靠、要是不靠谱的，靠别人来定义自己更不靠谱。 (3月26日 09:21)

项目管理郭致星：回复@合肥刘健健:不要把话说得都这么大，关键是告诉学员怎么做！接接地气好不好？ (3月26日 09:23)

项目管理-唐中印：首先要明确你所在企业对PMO的定位，是辅助角色，还是支持、控制角色，你目前感觉是文职，就是一种辅助角色，你想做到PMP所定义的PMO那已经是支持、控制角色，要做到那里要对PMO进行合理的构造，目前我在管理PMO或做PMO时，对IT企业一般分成三个组：标准组、过程监控级以及管理解决组。 (3月26日 09:30)

项目管理-唐中印：标准组在我所做咨询PMO中，主要做企业项目管理一些标准化主要有文档标准化、术语标准化、流程标准化，事件处理标准化；过程监控组主要负责解决项目执行过程中成本、进度、质量方面是否存在问题以及向项目经理提供支持与帮助；管理解决组是公司的专家库，将PM或企业中遇到的问题进行分析，讨论然后形成 (3月26日 09:33)

项目管理-唐中印：解决方案，并将解决方案用到标准组中去推广，就这样三个过程的循环处理，最终将组织的项目管理工作一步一步得得到改进与提升。 (3月26日 09:34)

长跑的猪猪：找一个小项目，做一个成功样例出来，然后通过事实，给领导说好处，画饼子，并陈述整体管理方案，争取合法权力。我彷徨犹豫了1年，然后这样做的。有点效果。 (3月26日 09:35)

陆安心：不同的组织对PMO工作的定义有所区别，但PMO的主要职责是对管辖项目进行标准化管理，根据项目特点制定各类标准化流程，过程指标的监控，成本，进度，质量的控制，并不断的进行复盘，总结好的，改进有问题的。PM是这些标准化的制定者和执行者，是不停的发现问题和改进问题。 (3月26日 13:13)

宁一刀而已：总体来说国内PMO的地位基本就是给项目总监提供数据个分析报表的，没有真正体现PMO的价值，我理解的PMO的价值是协助、分享、指导和把控项目的成本、进度、质量和范围的，但是没有人买账，究其原因是领导站位不高，喜欢直接干预项目，总监不放权，甚至个别企业没有项目总监这一职务。 (3月26日 13:17)