PMP考试补充知识点：第八章：风险管理
郭致星副教授
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风险管理的流程
（1）风规划险管理→风险识别→风险分析（包括定性分析和定量分析，或者称为风险评估）→风险应对规划→风险控制
（2）这一章出现频率最高的是情景题。在处理风险情景题的时候，务必要根据风险管理的流程，从识别风险和分析风险开始，而不是直接开始采取措施；要选择与书上的说法最接近的原则性的选项，不要选那些具体做法的选项。
（3）理解上述各过程的作用，以及这些过程间的关系（前一个过程为后一个过程提供了什么）。
（4）风险识别：确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文字。PMI 认为风险识别应该在项目开始之初首先完成，然后贯穿于整个项目生命周期定期更新（风险识别是一项反复过程）。项目团队应参与该过程，以便促进风险及与风险相关的风险应对措施形成，并保持一种责任感。
（5）定性风险分析：通过分析风险发生的概率，以及风险发生后对项目的影响程度，对已经识别的项目风险进行优先级排序和评估。
（6）定性风险分析过程完成后，可进入定量风险分析过程，或直接进入风险应对规划过程；定量风险分析一般在定性风险分析之后，但经验丰富的风险经理有时在风险识别过程之后径直进行定量分析。
风险承受力
（1）人们对风险持有的态度（延伸到组织对风险持有的态度），将影响其对风险认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。
（2）组织或干系人的风险态度和风险承受度（是风险规划的输入）将影响项目管理计划——在面对风险时，首先要明确干系人的风险承受力。
（3）对愿意冒风险的行为，可以用“效用函数”来描述；效用理论尤其适用于考虑决策者对待风险的态度。
风险的要素（属性、特性）
（1）风险概率：事件发生的可能性、发生的概率
（2）风险影响程度：风险对项目目标的影响程度
（3）风险分析时，要对风险的这两个要素进行量化，它们的组合决定了风险的重要性
（高、中、低风险或机遇）
风险类别
（1）风险有几种分类方式：内部风险和外部风险、商业风险和可保鲜风险、已知风险和未知风险。
（2）内、外部风险
风险类别 | 举例 | |
内部风险 | 技术风险 | 技术：采用的技术过于复杂 绩效与可靠性：绩效目标脱离实际 在实施过程中改变采用的技术或标准 |
项目管理风险 | 估算：估算错位 计划：项目计划质量不高 沟通：项目沟通差 时间和资源分配不当 项目管理原则使用不当 | |
外部风险 | 组织风险 | 资源：项目之间资源冲突 资金：项目资金不足或中断 优先级：组织内各项目的优先级不清楚 项目目标内部不一致（成本、时间、范围） |
外部风险 | 市场：通货膨胀 法规：发了变化 客户：业主变更 不可抗力：地震、洪水、暴乱（需进行灾难恢复，不是风险管理的内容） 劳工问题，不可预料的罢工 政府更迭 | |
（3）未知与已知风险
A．已知风险：能够识别和分析的风险
B．未知风险：对未知风险无法进行积极管理。未知风险又分为:
C．已知-未知风险：能够识别风险，但不知道风险发生概率和影响（应对此类风险的资金来源是应急储备。）
D．未知-未知风险：事先无法识别的风险，不知发生的概率和影响（应对此类风险的资金来源是管理储备。）
风险识别技术
风险识别技术 | 方法 | 掌握要点 |
文档评审 | 风险识别第一步 | |
信息收集技术 | 集思广益会 头脑风暴法 | ·目的：取得一份详尽的风险清单 ·框架：可将RBS风险分析结构作为框架分类汇总 ·特点：最常用的风险识别方法 ·参与人员：项目团对、学科专家，主持人 |
德尔菲技术 | ·减少数据中人为的偏见，防止任何人对结果不适当地产生过大的影响 ·特点：专家就某个主题达成一致意见的方法 ·特点：专家匿名发表意见 ·参与人员：项目风险专家，主持人 | |
访谈 | ·收集风险识别数据的主要方法之一 ·访谈对象：经验丰富的专家 | |
根本原因识别 | ·有利于完善风险定义 ·按根本原因地风险进行分类有助于制定有效的风险应对策略 | |
SWOT分析 | ·目的：扩展风险考虑的范围 | |
图解法 | 因果图 | ·识别风险原因 |
流程图 | ·显示系统各因素的互相联系，因果传导机制 | |
影响图 | ·反映造成一个问题的各种因素，时间的时间顺序，以及变量与结果之间的其他关系 ·影像图只用于风险识别，其他2中图解法，因果图和流程图也可用于质量管理过程 |
文件审查
（1）是风险识别的重要工具。
（2）对项目文件（包括WBS、计划、假设、先前的项目文档和其他信息）进行系统和结构性的审查。项目计划质量，所有计划之间的一致性及其与项目需求和假设条件的符合程度，均可表现为项目中的风险指示器。
德尔菲技术
（1）德尔菲技术是专家就某一专题达成一致意见的一种方法，有助于探索集体知识。
（2）项目风险管理专家以匿名方式参与此项活动。
（3）该技术有助于减少数据中的偏倚，并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。
假设分析
（1）有关项目假设条件的不确定性，应作为项目风险的潜在成因进行评估——“假设”都有可能成为风险，在项目执行之前，要明确每一个假设是否会成为风险。
（2）假设分析是检验假设有效性的一种技术。它辨认不精确、不一致、不完整的假设对项目所造成的风险。
预期货币价值（EMV）与决策树
（1）“预期货币价值”（p298）的定义，即把各种可能的结果乘以其相应的概率，
再加总。
（2）用决策树分析，可以得出每项方案的预期货币价值。
（3）预期货币价值的计算方法（考试中可能出现 EMV 的计算题）。
蒙特卡洛技术
（1）蒙特卡洛技术是最常用的模拟技术之一。模拟过程中，对项目模型进行多次计算和迭代，最后计算出整个项目的概率分布。
（2）对不同的风险进行模拟式，应基于不同的模型：
A．进行成本风险分析时，使用成本估算进行模拟
B．进行进度风险分析时，用进度网络图和持续时间估算进行模拟
风险应对规划
（1）区别“避免”、“转移”和“减轻”等风险应对策略与应急计划（p303-p305）。其中，“避免”、“转移”和“减轻”风险，是指在风险事件未发生前，设法阻止风险事件的发生，或降低风险事件的影响；而应急应对策略是用来应对已知风险的，指事先做好应急计划，在风险事件已经发生，或者有信号显现风险即将发生的时候，要怎样减少风险事件所带来的损失，可以理解为风险接受中的主动接受。
（2）制定备选活动程序是一种应急计划。
（3）风险应对的目的是把所有不利事件的影响降到最小。
（4）注意区别“风险管理规划”与“风险应对规划”，考试时常常容易把风险管理
计划误解为风险应对规划。
不同类型风险的应对策略
风险类型 | 应对策略 | 特点 | 举例 |
消极风险 | 回避风险 | 消除风险或风险产生的原因 | ·修改项目管理计划 ·对受威胁的目标放松要求，如延长进度减少范围 ·在项目初期澄清需求，获取信息，加强沟通，获得专门技术 |
转移风险 | 将风险后果连同风险应对责任转移到第三方 处理财务风险最有效 一般需支付风险费用 | ·保险 ·履约保函 ·保证书，担保书 ·合同：成本类型合同将风险转移到卖方 | |
减轻风险 | 设法将风险概率和不利后果降到可接受的限度内（EMV=概率*影响，降低概率或影响以降低EMV） | ·采用不太复杂的流程 ·使用成熟的技术 ·实施更多的测试 ·选择更加稳定的供应商 ·原型开发 ·在子系统中设计冗余 | |
机遇 （积极风险） | 开拓机遇 | 确保机遇实现 | ·分配更多有能力的资源，以缩短完成时间或获得更高质量 |
分享机遇 | 将机遇的责任分配给第三方（第三方应最能为项目利益获取机遇） | ·合资公司 ·风险共享的合作伙伴、团队 | |
增强机遇 | 提高机遇发生概率和产生的影响 | ·识别和发挥关键驱动因素 ·促进机遇的成因，积极强化触发条件 | |
既是危险 又是机遇 | 接受风险 | 不打算改变项目管理计划，或找不到合适的应对措施 接受风险产生的影响 | ·积极接受：建立应急储备—时间、资金、资源 ·消极接受：不采取任何行动 ·后备计划：风险有很大影响或选择的应对措施效果不好时，启动后备计划，可能包括分配应急储备、研发备用方案和变更项目范围。 |
风险审计
检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的效力，以及风险管理过程的
效力。
再生风险
再生风险（次生风险）是指实施风险应对措施直接造成的二次风险。
不确定条件下的决策准则（Wald 标准）
（1）最大最小或最小最大准则（悲观准则）
A．最小最大准则（对收益而言）
先求每个方案在各种自然状态下的最小收益值，再求各最小收益值中的最大值，那么这个最大值所对应的方案最优。
B．最大最小准则（对费用或损失而言）
先求每个方案在各种自然状态下的最大费用值或损失值，再求各最大费用值或损失值中的最小值，那么这个最小值所对应的方案最优。
（2）最大最大或最小最小准则（乐观准则）
A．最大最大准则（对收益而言）
先求每个策略方案在各种自然状态下的最大收益值，再求各最大收益值中的最大值，那么这个最大值所对应的方案最优。
B．最小最小准则（对费用或损失而言）
先求每个策略方案在各种自然状态下的最小费用值或损失值，再求各最小费用值或损失值中的最小值，那么这个最小值所对应的方案最优。
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