企业危机损失知多少

　　危机的法则是如果某种事可能会出错，它终究会出错。对于面临这样情况且无预先制定防控政策的企业，危机会蔓延，并通常给企业带来灾难性的经济损失。

　　伟达公司的研究清楚地表明，如果企业未能在危机的初始阶段对其予以很好的控制，危机将由失控而加剧，并给企业品牌和利润造成难以估量的损失。一旦社会的聚光灯集中在企业，其多年来苦心经营的品牌形象就可能遭到破坏，除非能从控制损失和企业战略的角度出发有效地解决问题。

　　通常的情形是危机带来不只是最初的损失，随后而来的问题更为严重。产品召回是一个特殊的领域，危机处理中前期的工作固然重要，但旨在立足长远，保持和重获市场份额的工作同样重要。

　　沛绿雅天然有汽矿泉水公司1990年曾面临一场严峻的危机，当时在其产品中发现含有微量的苯。这一发现立刻导致了全球范围内的产品召回。

　　这一产品召回给该企业带来了1亿美元的损失，但不幸的是事情并没有就此了结。紧接着该企业又面对关于其产品标示是否对产品进行了准确说明的争议，这正应了“祸不单行”这句古话。

　　这些事件使得该企业当年度利润下降了75%，然而更长期的问题是，此后两年内企业的利润没有得到回升，结果市场份额严重丧失。一个以前利润可观的著名品牌陷入这样一种相当窘迫的境地，自然对其他公司特别是雀巢公司和菲亚特公司的后台阿尼利斯家族有很大的诱惑力。其结果是由这场危机引发了近年来一场特别惨烈的企业兼并战。

　　1970年代末，凡士通公司发现了因推迟产品召回而导致的长期未能解决的问题。1978年10月该公司在美国公路交通安全委员会施加压力之下，撤回了1千万个500系列防滑轮胎，当时消费者的投诉已超过了14000起。分析家估计，社会舆论批评使凡士通公司占美国数十亿美元轮胎市场四分之一的市场份额丧失了好几个百分点。

　　强生医药公司和喜力啤酒公司则提供了另一面成功的例子。

　　1982年秋，强生公司发现其生产的一些“泰诺”胶囊被注入氰化物。该公司立即在全美国撤回了这类药品并重新设计了胶囊和包装。不幸的是新的胶囊又出了问题。强生公司毫不气馁，再次撤回产品之后，将其制成片剂投放市场。这样的行为保证了顾客对公司的信心，其占美国止痛药市场1/3的市场份额也在几个月中得以收复，企业的股价也得到了类似的回归。

　　1993年7月，喜力啤酒公司面临一场潜在的危机，因在其啤酒中发现有玻璃碎片，它不得不从市场上撤回300万瓶出口的喜力啤酒，并销毁几百万瓶。虽然出口啤酒中仅1%的产品出现问题，但正如市场分析家所指出的，这个问题有在短期内影响消费者对产品信心的危险。该公司的高层管理者一再强调，此事对喜力公司销售、利润和品牌的负面影响将会得到严格限制。投资者似乎赞同这种说法，因为消息出来后股票价格还是上升了。由于有效地控制了局面，喜力公司的声誉几乎未受任何损失。

　　促销活动是另一个领域，这类活动做得好，能产生丰厚的利润，一旦做不好，则会带来毁灭性的曝光批评。下面这个案例就说明了若想避免对品牌和消费者信心产生严重的破坏，正确的管理有多么关键。

　　1992年胡佛家电公司推出奖励免费机票的产品促销活动，开始活动看来非常成功，大量的产品需求使得公司在威尔士的工厂增员加班加点工作，然而不久问题就显现了出来，对核算促销活动成本效益比甚为关键的追逐奖励的顾客数量被大大错算了。

　　起初该公司只表示出了些管理上的小问题，但随着负面报道逐步增多，情形显然变得失去控制，它导致胡佛公司的欧洲总裁被其在美国的母公司梅塔格公司解职，并耗费达3000万美元以实现对消费者的奖励。很多市场分析家认为，最终因负面报道造成的损失还要大。

　　这些危机可以被称为灾难，它们进一步有力地证明了为何预先制定和实施防控方案是如此关键，而非可有可无。

　　1989年3月，埃克森石油公司的瓦尔德斯号油轮在阿拉斯加附近海域发生1100万加仑的原油泄漏事故，这家世界上最大的石油公司受到人们的指责。因缺乏相关设备，造成清洁工作延缓，这样的明显失误，更是引来社会的强烈批评。

　　企业的直接损失是巨大的，埃克森公司估计其清除泄漏原油就耗资超过20亿美元，这是全球代价最大的行业事故之一。接连不断的负面报道更是冲击着这个年收入900亿美元的大公司。

　　在危机发生的第九天，阿拉斯加当地政府发出警告，若清洁工作再无进展，将关闭油轮停靠港口的输油管道。到了第22天，消费者组织开始发起抵制该公司产品的运动，18000名消费者退回了该公司发出的用于购买汽油的信用卡。

　　另一个例子也能很好地说明危机给企业带来的潜在隐性损失。1987年3月，自由企业先驱号船在比利时的泽布鲁日港口沉没，几天内媒体一直质疑这类船的安全性以及可能引发灾难的程序。

　　议会持续不断的质询使得这类装运船的安全标准变得更加严格，涉及耗资改进措施，严格操作程序，港口周转减缓。

　　反过来，我们也能看到灾难事故的影响得到成功控制的例子。

　　1989年1月，英国米德兰航空公司的一架波音737飞机在利斯特的国际机场降落时与另一架满载乘客的Ｍ１型飞机相撞。事件发生几分钟后米德兰公司和英国航空公司就在希斯罗机场成立了紧急处理中心。该公司总裁迈克尔•比肖普对此事关切诚实的态度，在媒体上树立了很好的形象。一家媒体评论说：“当公司做得不错时，公司总裁容易给人留下好印象；但当公司出现问题时，对其则是一个真正的考验。”

　　由于企业的正面形象，米德兰公司的良好声誉保住了。在此灾难事故发生的前几周，该公司刚宣布其与北欧航空公司进行了资金合作，以快速扩张其业务市场。1988年它的利润翻了一倍。对企业处理事故的最终考验是在危机处理的全过程和迄今为止，其作为一个有活力和稳健公司的声誉未受任何影响。

　　危机总是发生在最不合宜的时间，若事先无战略预警计划，它们就会变得失控。此时潜在的损失变成了现实。声誉的丧失，尽管难以计算其对企业财务的影响，它还只是现实损失的一个方面。

　　除此之外，还有管理人员时间上的损失。管理层为了应对危机，就无时间处理企业的其他业务。一旦法律部门或政府部门介入，这还会变成一个更长期的问题。

　　失去顾客是一个明显的经济损失，但恢复市场还需要额外的广告和营销开支。这类经济损失有着难以预见的对企业的打击。如果分析家和投资者对企业的盈利性产生怀疑，融资就会有问题。

　　还有一类损失经常未被考虑，但却对企业的发展前景甚为关键，那就是员工士气的下降。它会直接导致生产力的降低，并在招募合格员工上耗资更多。

　　也许最令人担忧的是由于危机管理失误或危机处理中沟通失当，结果使得企业管理层失去对事件的控制。对那些欲扩张的公司，负面的报道会使其在兼并目标企业上产生问题，而对那些欲求重组的公司，则会在寻找合适的伙伴上面临问题。

为此，伟达公司坚信：如果想控制危机，并从长期上减少损失，传播沟通是处在危机中的企业管理的关键。考虑到危机产生的种种结果，伟达公司也坚信：预先制定的危机预警计划应被视为投资，而非开销。