客户：武汉测绘研究院 地点：湖北省 - 武汉 时间：2013/11/5 0:00:00 打造并建设持续性高绩效的IT团队 一、 课程背景 随着国内经济、社会环境的转型，事业单位转制已经不可逆转。打造高效的IT团队已经是许多IT科研院所的必由之路，建设高绩效IT团队是指将肩负特殊使命的IT团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期目标的持续不断的过程。 了解事业和企业单位的差异，提高企业组织的经营能力和市场意识已经迫在眉睫。 研发项目已逐渐成为IT组织业务发展的载体，IT组织的成功依赖于每个项目的成功。然而，现在IT项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。 研发团队的组织关系、人员构成、工作结构越来越复杂，研发经理及相关管理人员已经不仅要着重项目实施和纯技术工作，更要处理好项目组团队协作与人际关系。作为对研发结果负责的个体，组织中的大多数研发主管、研发经理技术出身，技术思维的特点和工作习惯为其项目的工作制造了障碍。在研发主管、研发经理的职业素质中，需要更多的团队技能、决策能力，更加灵活的人际关系技巧以及更强的对组织与个人的影响力。 本课程针对IT行业项目和研发管理的特点，帮助IT行业研发主管、研发经理其获得优秀的领导能力、管理能力，应对商业环境的竞争及挑战，提升其胜任力。 课程将帮助学员建立起完整的研发管控与经营理念，结合对来自IT事业单位转型过程中实际案例的讨论，使学员能够在研发管理和领导力上得到提升。 二、 课程特点 授课形式：理论讲解+案例分析+案例体验+互动答疑+综合案例实战 突出“实战”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解40%，案例分析35%，实战体验：20%：互动答疑5%。 三、 课程收益 1. 分析事业单位与企业组织的区别，了解企业型组织的运营模式。 2. 探讨技术背景和传统管理者在研发环境下的常见困惑和缺陷，根据研发项目的特点和组织需求，从组织复杂性、人际关系、沟通能力、决策能力、激励能力、冲突处理能力等多个维度提升研发主管、研发经理的领导力和执行力。 3. 针对IT行业的研发项目管理的特点，帮助研发主管、研发经理提升处理这些项目工作的管控能力，应对商业环境的竞争及挑战。 4. 通过研发主管、研发经理人际技能的提高，提高项目团队运作效率，将冲突控制在可控及有益的范围内，系统讨论职业沟通中的关键要点与技巧，学习建立体系化的冲突解决机制。 5. 从理论、技能与经验三方面有效地发展自身的领导力，提高执行力和管理技能，掌握领导和管理的有效实务方法，有效指导和培育技术员工并激发他们的潜能与创造性，提高团队的凝聚力和绩效。 四、 课程模式 1. 中文教学、面授 2. 分组互动 3. 实战体验 4. 课堂练习、互动式答疑 五、 受众对象 1. 研发主管、研发经理。 2. 即将走上项目研发主管和项目经理岗位的技术人员和项目助理。 3. 其他对项目管理和高级项目管理感兴趣的人员。 六、 时间安排 系统学习2天 七、 课程过程中的实战演练 1. 案例实战：漫漫IT项目路——艰难的IT项目（90分钟） 2. 案例实战：漫漫黄沙、项目掘金（150分钟） 3. 案例实战：密室探宝（60分钟） 4. 案例实战：失落的目标——谁偷了我们的效率？！（50分钟） 5. 案例实战：我们在干什么？——角色迷失（30分钟） 6. 案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子（30分钟） 7. 案例实战：我是谁？？？——项目中信息推理（40分钟） 八、 课程内容 1. 课程目标 2. 学习方式 3. 培训安排 4. 分组 打造并建设持续性高绩效的IT团队 第一单元 IT企业的组织形式与管理模式 1. 组织与组织类型 2. 案例：事业单位与企业组织的区别 3. IT企业的组织形式 4. 案例：事业型科研院所事业型组织绩效低下的原因 5. IT组织的特点 6. 案例：IT企业的管理运营方式 7. IT组织生存能力的提升途径 8. 提高IT企业经理人的经营能力 9. 案例：猴子是怎么爬上了身？——传统的由来 第二单元 IT企业的项目管理与管理的角色 1. 案例：我的项目管理者之路 2. 项目及IT项目的属性 3. 案例：项目就在你身边 4. 案例：项目管理是什么？ 5. 美国IT行业的项目管理现状 6. 中国IT行业的项目管理现状 7. 中国的事业型科研院所的项目管理现状 8. 案例：事业型科研院所项目绩效低下的原因 9. 干系人（Stakeholder） 10. 案例：事业环境因素 11. 案例实战：需要多长时间完成？ 12. 案例：项目的成功与项目管理者之间的关系 13. 项目管理知识领域 14. 案例：项目管理知识领域之间的关系 第三单元 IT组织的结构与管理者对组织和项目成功的影响 1. 案例实战：向左走？向右走？ 2. 项目生命周期 3. 案例研讨：Segal''s law——同时受两个人领导下的困惑 4. 案例：IT行业项目管理者所处的环境 5. 案例：IT行业项目经理的角色 6. 项目经理的责任 7. 职能型组织结构与项目 8. 案例：传统管理者在IT行业项目环境下的困惑与工作障碍 9. 矩阵型组织结构与项目 10. 项目型组织结构与项目 第四单元 从科研院所的技术专家到企业的管理者 1. 技术专家 VS 管理者 2. 专家 VS 管理者 3. 项目经理的困惑与尴尬境地 4. 技术出身的IT管理者常见问题 5. 合格的IT管理者应有的能力 6. IT企业的成功对管理者的要求 7. 案例：项目经理VS职能经理 8. 理想的IT企业管理者知识构成 9. 案例：项目经理的知识能力框架 10. 技术出身的IT企业管理者常见问题 11. 小组论剑：角色和职责 12. 案例：微软公司的项目经理 13. 提升IT企业管理者的专业水平 14. 成功PM的ASK模型 第五单元 进度、成本、质量等相互制约因素对管理者的挑战 1. 案例实战：怎么办？—当干系人来敲门 2. 计划花费VS实际花费 3. 计划花费VS实际VS Earned 4. 尴尬的项目预算—怎么改变？ 5. 案例：进度超前啦！—能提前完成？ 6. 案例：进度超前、成本节省—好消息？ 7. 质量与"镀金(Gold Plating)” 8. 案例：质量第一？？？ 9. 案例：质量 VS 等级 10. 现代项目管理与现代质量管理的共识 11. 案例：管理层的责任 12. 进度管理——不快不慢 13. 成本管理——不省不费 14. 质量管理——不好不坏 15. 案例：项目的需求与三重约束：多、快、好、省 16. 案例实战：漫漫项目路——艰难的项目 17. 项目变更管理的最佳实践——研发管理的问题处理九步法 18. 案例：变更控制系统 第六单元 IT管理者的领导力与临时性团队的建设 1. 案例：古老的寓言故事 2. TEAM 3. 项目团队工作有效工作的障碍 4. 案例：IT行业的团队 5. 优秀项目团队特征 6. 团队基本要素 7. 案例：成功走过团队发展的各个阶段 8. 有效的团队与无效的团队 9. 案例：团队建设目标与过程 10. 案例：团队建设方法 11. 领导力在研发管理者中普遍缺失的现实 12. 案例：项目经理的四项关键领导职能 第七单元 IT团队的的高效沟通与协作 1. 案例：项目环境下沟通的重要性 2. 沟通方法 3. 案例：您知道这些数据吗？——项目环境下更需要沟通 4. 项目环境下的沟通规划与5W法则 5. 有效地发送信息 6. 典型身体语言 7. 案例：倾听 8. 沟通三要点 9. 案例：与上司沟通技巧 10. 案例：与同级沟通技巧 11. 案例：与下级沟通技巧 12. 案例实战：汇报什么？？？ 13. 项目的信息发布与汇报 14. 案例：如何进行项目的汇报：四“求”、一“绩”、三“包”——3×9矩阵 15. 项目环境下的领导行为风格 16. 说“不”的注意细节 17. 案例实战：我是谁——开放式问题VS封闭式问题 18. 批评的五项原则 19. 案例：虚拟团队中的沟通 第八单元 IT行业管理者的有效决策与激励艺术 1. 案例：大话VS小话——项目环境下的决策 2. 人性的弱点 3. 案例：生活中的感叹 4. 案例：项目经理的权力基础 5. 决策过程与决策清单 6. 案例：团队凝聚力在决策中的重要性 7. 有效项目决策 8. 爱“拼” 才会赢—要拼的真正原因 9. 需要激励的信号 10. 案例：Maslow的需求层次理论 11. 麦戈雷格X、Y理论 12. 案例实战：谁动了我们的效率——失落的目标 13. 案例：2011年我的工作总结——陪会？——高效项目会议 14. 项目会议的半衰法则 15. 控制22分钟的项目会议 16. 案例：如何提升项目绩效之五分钟站立会议 17. 案例：如何提升项目绩效之任务墙和作战室 18. 项目经理的激励清单 第九单元 项目环境下的压力、冲突与危机管理 1. 案例：项目管理中固有压力源 2. 项目经理的压力管理技巧 3. 案例：两头驴子的故事 4. 案例：项目环境下的5种冲突处理方式与管理技巧 5. 危机对受害者的影响 6. 《美丽心灵》与约翰·纳什 7. IT项目的危机公关与应对 8. 案例：危机与应对 9. 三句话原则 10. 危机处理常见的错误 11. 案例：情、理、法原则 第十单元 IT管理者的未来之路 1. 项目管理的未来和挑战 2. 案例：项目专业人士的职业生涯管理 3. 项目经理的意识转变 4. 项目经理的职业规划 5. 案例：应对孤独问题 总结与展望 学员心得 课程与自己平时工作的行事方法吻合度极高。换句话说，你平时不太善于做计划、管风险，在这个课程中就表现为“只求生”、“没方向”、“易妥协放弃”，甚至“只带了两份食物就出发了”。 ——华为技术 张先生 可能由于您的职位层次高低，考核您的期限有长有短——但总会有人要考核你的——即使你是董事长，也要面对市场或竞争对手给你的挑战，所以，我们每天、每周、每月、每季度都在做风险管理。 ——中兴通讯 庄小姐 诚然，一个人永远不能100%了解信息，然后再作决定。但也不能一点调查研究都没有，就冒然出发吧。诚然，我们可以在路途中，修正我们的目标，调整我们的计划，再次贯彻我们的执行力，然而，你知道这样的代价将会是多少吗？就如同项目中的Bug，如果没能在前期发现，后果严重啊。 ——联想科技 刘先生 许多人在课程中并没有一个明确的目标，无异于今日之我，今日之芸芸众生，日复一日，浑浑噩噩。课程中的目标也许就是保住老命，活着回来，然后就是挖到尽可能多的金子，获取尽可能多的财富。尽可能多又是多少呢，我们也没有一个定量。于是，我们并没有比较清晰明确的目标，但却踏上了征程，走得匆匆忙忙。 ——杜邦兴达 魏先生 没有远大目标的征程，我们都会设定一些小目标，并不断调整计划，改变决策，来配合我们的小目标。游戏中，我们几个队，似乎都没有计划行程。当我们粮食不够的时候，我们才想到了绕路去村庄里花高价买食物，当饥渴的时候，我们后悔我们没有在绿洲补充足够的水源。当碰到沙风暴或者高温时，我们后悔没有采购指南针和帐篷。当……，太多了。 ——中电科技14所 徐先生 做一个管理者最大的悲哀，莫过于碰到的是那些只讲空话或只讲苦劳，不讲功劳（结果）的员工。作为企业，我们不要沉湎于员工口头的忠心与苦劳，如果你说爱企业，就请你为企业创造结果（价值）。如果你不提供结果，无论你有多爱企业，无论你多辛苦，企业都会因为没有结果而破产。 ——中国航天第一研究院 陆先生 任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。 ——中航工业613所 王处长 风险意识的薄弱使我们冒然出击，损失巨大；在胜利垂手可得的时候，又过于保守；结果……冒险与保守，都是性格的弱点，不应该影响到决策的制定。正确的决策，应该是客观的，以信息为基础的。团体决策，可以尽量的避免主观的盲目的决策。 ——国网南京自动化研究院 郑先生