项目全过程控制管理最佳实践（3天完整版）

一、  课程背景

组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……

本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。

课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。

二、  课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验20%，互动答疑5%。

基于项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知公司的项目管理方法论。

三、  课程收益

1.      掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。

2.      具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。

3.      详细了解项目管理全过程，全面掌握项目管理的方法、工具。

4.      分析项目特点并建立起适合项目的计划和控制机制。

5.      理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训。

四、  课程模式

1.      中文教学、面授

2.      分组互动

3.      实战体验

4.      课堂练习、互动式答疑

五、  受众对象

1.      项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员

2.      高层经理、与项目相关的职能部门人员

3.      管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员

4.      希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员

六、  时间安排

系统学习3天（18小时）

七、  课程过程中的实战演练

1.   案例实战：变？不变？——漫漫验收路

2.   案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子

3.   案例实战：谁偷走了我们的效率？——跨部门工作的项目困境

4.   案例实战：获取信息的沟通渠道——到底发生了什么？

5.   案例实战：合同方式风险应对

八、  课程内容

1.      课程目标

2.      学习方式

3.      培训安排

4.      分组

项目全过程控制管理最佳实践（3天完整版）

第一单元 项目及项目管理基础

1.   项目管理——组织成功与执行力的催化剂

2.   项目与运营

u 独特性、临时性工作——项目

1)    项目及其属性

2)    案例：项目就在我们身边

u 重复性工作——运营（运作）

u 框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境

3.   项目管理

u 可交付成果

u 干系人

4.   项目管理现状

u 美国的项目管理现状

u 中国的项目管理现状

1)    尴尬的ERP

2)    敢做这架飞机吗？

5.   项目管理及其必要性

6.   罪孽在谁？

u 正确的废话

u 国人试图证明理论是没有用的！

1)    怎么找呢？

2)    农民工与博士的PK

u 清醒地认识现实

u 老总们对培训的态度

第二单元 项目过程（生命周期）与知识领域

1.   项目过程

u 项目的五大过程

u 项目的两类过程

2.   生命周期对项目的影响

u 项目阶段的投入与累计

u 干系人影响与变更代价

u 项目过程的特点

3.   项目阶段

u 项目过程的C、D、E、F

u 项目的阶段特征

u 复杂工作的完成方式——分解！

4.   常见项目的生命期管理实例（参考）

u 典型的建筑工程项目生命周期

u 瀑布模型

u V模型

u 研发项目生命周期管理最佳实践

u 国产大飞机C919项目生命周期

u 典型医药研发项目生命周期

u 工程建设项目生命期

u 汽车产品开发项目生命期

u 船舶制造项目的生命期流程

5.   中国特色的项目管理

u 六拍

u 四没

u 三边

u 狂热项目

6.   项目管理的如来十掌

u 项目管理知识领域

第三单元 启动项目—千里之行，始于足下

1.   启动项目——名不正则言不顺

2.   启动过程的目的

u 项目是一个点燃的炸药包

1)    我接受这项工作吗？

2)    启动之光

u 项目启动会议

1)    北电网络的启动会议

2)    项目启动会议的十大细节

3.   项目章程

u 项目任务书（ProjectCharter）

u 项目章程的作用

u 启动会议

4.   项目目标

u 你以为跟干系人已成了共识A，但隔日他说他理解的是B！

u 项目目标的SMART原则

5.   任务书模版与示例（参考）

u 海事局网格化管理辅助系统

u 波音737飞机起落架内轮毂项目

6.   关于组织内部的项目

7.   组建项目团队

8.   咱们团队有力量

第四单元 制定项目计划—运筹帷幄，决胜千里

1.   项目规划八步法

2.   四级项目计划体系

3.   计划不如变化快

u 技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派

u 帕金森定律

u 用计划保证方向

u 使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行

4.   项目计划的内容

5.   范围管理——不多不少

u 划定边界、管好边界：做且只做项目所属工作

u 操蛋的项目的需求

1)    需要多长时间完成？

2)    丢不掉的猴子——“传统”的由来

3)    可交付成果、结果、期望

u 项目的目的是赚钱？

1)    组织的利益相关方

2)    项目的利益相关方

u 难产的需求

1)    需求收集技术

2)    需求文件

3)    需求是要确认的

u 复杂工作的分解与工作分解结构（WBS）

1)    系统工程——一个理想的导弹

2)    项目的WBS层级示例

3)    分解和WBS

4)    WBS的四种类型

5)    进行工作分解的四种方法

6)    工作分解结构格式

u WBS的示例（参考）

1)    信息化之旅的WBS

2)    新产品开发项目的WBS

3)    系统集成项目的WBS

4)    工程项目的WBS

5)    某型飞机项目的WBS

6)    培训项目的WBS

7)    新食品上市项目的WBS

8)    新药研发项目的WBS

u WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中

u 项目需求管理最佳实践

1)    需求阶段的争吵和争论

2)    技术VS艺术

3)    唯一错误的做法：不谈清楚就做事

6.   时间管理——不快不慢

u 估算活动资源、估算活动持续时间

1)    一个精确的项目时间

2)    三点估算与PERT

u 紧前关系绘图法与网络图计划技术

1)    4种逻辑关系

2)    4种依赖关系

3)    紧前关系

4)    关键路径法

u 项目进度的三级计划

u 甘特图

u 里程碑图

7.   成本管理——不省不费

u 计划花费VS实际VSEarned

u 估算成本

1)    成本估算技术

2)    估算成本需要注意的问题

u 制定预算

1)    项目的预算基础

2)    关于算的几点建议

3)    项目预算实例

u 挣值管理及基本概念

8.   质量管理-——不好不坏

u 中国铁建沙特项目

u 质量与等级

u 现代质量管理原则

u 客户不懂——差距是怎么产生的？

1)    客户弃你而去的原因

2)    人并非总是理性的

u 统计质量管理工具与技术

1)    因果图（石川图、鱼骨图）

2)    帕累托图

3)    控制图

4)    核对表（检查单）

9.   风险管理——已知？未知？

u 墨菲定律与风险

1)    风险态度

2)    风险本质上是一种不确定性

3)    风险管理与问题管理

u 项目的风险源

1)    人随时随地会遇到风险

2)    IBM的风险检查表

3)    按阶段识别的风险清单

u 风险分析

1)    概率影响矩阵

2)    风险图谱

u 风险应对技术

10. 采购管理——好买好卖

u 要约VS承诺

u 规划采购管理

u 实施采购

1)    合同方式风险应对

2)    合同中优先级

11. 项目成功的关键在于整合

u 项目整合管理的过程

u 项目计划21问

第五单元 指导与管理项目执行—言出必行，行必结果

1.   项目执行八步法

2.   TEAM

3.   组织类型对项目的影响

u 职能型

u 矩阵型

u 项目型

4.   项目团队本身的组织结构

u 外科手术组式团队

u 交响乐队式

u 爵士乐队式

u 足球队式

5.   组建项目团队

u RAM与RACI

u 关于责任和授权

u 组织的角色与职责

u 招兵买马闭门羹

6.   建设高效项目团队

u 项目团队工作有效工作的障碍

u 优秀项目团队特征

u 顺利走过项目团队的生命期

u 项目团队九种角色

1)    智多星

2)    外交家

3)    协调员

4)    推进者

5)    监督员

6)    凝聚者

7)    实干家

8)    完美主义者

9)    专家

7.   向左走？向右走？

u Segal'slaw——同时受两个人领导下的困惑

u 你看着办吧!

u 单次博弈VS 多次博弈

8.   项目经理的素养提升与政治意识

u 项目经理的责任

u 项目经理面临的现实状况

1)    理想项目经理的知识能力模型

2)    中国“特色”项目经理的十个一工程

9.   提升项目团队的信息质量和效率——沟通

u 中美2010年人口普查

u 跨部门工作的困境

1)    秋千的诞生

2)    怎么会这样

u 沟通！沟通！！沟通！！！

1)    沟通方法

2)    沟通模型

3)    5W2H法则

4)    一个钉子造成的血案

5)    没有反馈印发的血案

6)    沟通的有效性

u 获取信息的沟通渠道

1)    两两比较法

2)    获取信息的沟通渠道

u 每个人心中的世界都不一样

u 冲突管理

1)    两头驴子的故事

2)    冲突可能是有益的

3)    冲突解决方式与解决技巧

4)    项目的冲突来源

5)    项目管理者的权力来源

3)    冲突解决技巧

4)    实战中的冲突管理最佳实践

u 跨组织协同（ResourceLeveling）与跨部门协调

1)    牛人争夺战

2)    给关键资源调整的时间

3)    各部门的优先次序不一致对项目的影响

u 跨组织协同（ResourceLeveling）与跨部门协调

1)    项目失败的原因

2)    项目管理者的权力来源

u 政治敏感与激励

1)    领导风格

2)    项目经理的激励能力

3)    画大饼是不是有用？

4)    项目经理应该适应他人而非改变他人

5)    亚当斯的公平理论

u 不同类型的经理人对时间的分配方式

1)    技术出身的项目经理的常见问题

2)    从技术专家到优秀项目管理者的六个转变

3)    项目项目的AKH模型

第六单元 监控项目工作—审时度势，沉着应变

1.   监控项目——持续的影响分析、变更控制

2.   PDCA循环

3.   京沪高铁与广深高铁进度管理比较

u 并行工程与传统串行项目比较

u 并行工程下对项目经理的挑战

4.   项目控制最佳实践

u 跟踪项目进度最佳实践之Stand-upMeeting

u 跟踪项目进度最佳实践之任务墙

u 控制项目工期时切记的两点提示

u 里程碑节点比验收节点更重要

u 确保项目计划有效性

1)    项目计划有效性

2)    质量也许比进度更重要

3)    糟糕的项目评审会

5.   变更控制

u 微软的项目经理

u 好消息？坏消息？

u 项目经理的九阴真经

6.   项目的信息发布与汇报

u 项目会议

u 如何进行项目的汇报

1)    四“求”

2)    一“绩”

3)    三“包”

4)    3×9矩阵

u 项目汇报时需要大量细节吗？

7.   高效项目会议管理

u 控制22分钟的项目会议时间

u 开会——躲避工作的最可行形式

8.   约哈里窗口

9.   巴别塔——沟通毁了项目

10. 与分包商合作的几点最佳实践

第七单元 收尾项目—有始有终，如履薄冰

1.   收尾过程组的工作

u 收尾阶段项目经理的工作

2.   项目的成员评价

3.   完成绩效审查

4.   完成行政工作

u 项目回顾中一些比较好的问题

u 项目回顾中的糟糕问题

5.   国内亟需遵守制度的人

u 四不—从理论上讲是这样，实际上行不通

u ABCD项目

课程总结