让我们一起聚焦民营企业家与职业经理人。民营企业家看的最重的是钱，职业经理人看重的却不是？这也是双方错位的根本所在。我想通过我给大家呈现的公司管理案例，让大家了解，民营企业家搞不定职业经理人的深层原因，以及老板该如何转变，如何突破自己，如何搞定（管理）职业经理人，帮助企业（公司）更快的发展。

我刚给企业家和董事长上了教练课，在我的课堂中，他们列出对他们每个人来说，最富有挑战的问题，每个董事长列出的都不一样，但最核心、最普遍的一个管理问题，就是搞不定职业经理人。

张老板最重要的一个工作就是寻觅职业经理人

张老板说自己很失败。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的队伍也有很多短板，他想聘用职业经理人，帮自己的事业快速发展。他暮色了一个管理者，从简历，从各个方面都不错，4个月的时间过去了，这个人就过来了。有一天，他找张老板谈话，把一份辞呈放到了桌上，张老板很惊讶，他说：“我没法在这供职，这里面的关系实在太复杂，我搞不定这些事情，我心里也不是很舒服。另外，我认为会耽误你的事业。”这件事情，当时对他振动很大。这就是一个失败的经历。

张老板认为离职的那些理由不成立，觉得那个人有问题，自己什么都做到了，副总的位置不是轻易就给的，凌驾于亲属、老干将之上，虽然让他负责公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他还是觉得职业经理人很重要，帮助公司事业发展，他招聘了很多职业经理人，但是基本都走了，目前已经更换了7、8个人，现任职的一个都没有。目前每天让人力资源招人，他现在很大的一个工作，就是寻觅管理人才。

能力很强的职业经理人可以帮他打理公司，在刚来的几个月内，可以拿下普通人拿不到的项目，把业绩完成，带着经理人出去做事情，还有一种光环存在。另外，客户越来越挑剔，对这个投资还是很值得的。不一定能够完成所期望的目标，但是还是很有干劲的。  

和张老板一起创业的同事和员工们，有亲戚，也有老乡，他们都很能干，也很忠诚，但是能力不够强，虽然他们对于招来的经理人有意见，但是他们还是不会搅局的。公司发展越来越大，他意识到必须要有职业经理人进来，但这些人不知道为什么，刚来的时候都比较有干劲，之后就缺乏了干劲。这个也是我很头疼的问题。

在我与民营企业家的接触过程中，这个例子是很普遍的。张老板的案例是比较典型的例子，确实存在一种普遍管理现象，尽管不能说每一个企业家都这样，但在中国，很多企业家面对这种挑战，我能看到积极的一面是，张老板对这个头疼的问题，能够把它看作是一种挑战，看的这么重要，这是非常难能可贵的。

如果一个组织没有一个好的职业经理人或者团队，这个组织不可能持续发展。老板可能能力非常强，在中国，很多老板的能力很强，我非常的钦佩，行动力也很强，仅靠个人力量，过去的发展还是可以的，但现在不是在打个人战争，而是团队组织，否则不可能取得持续的成功，持续的发展。

职业经理人的需求层次

这里面问题在哪里？我认为问题的焦点在于，错位。

职业经理人，他的期望是什么，他要的是什么，但很多中国民营企业家未必理解的透。

从我对这些职业经理人的理解，实际上，我认为这里面有4项内容，职业经理人是非常需要的。

从马斯洛需求模型入手，从基本的钱、物质需要，然后是较高层的需要，最后是精神的需要。按照这样由低级到高级的排列，我将职业经理人的需要分为4点：

第一，   职业经理人最基本、最重要的一个需要——权利。

职业经理人具有职业的管理习惯，他们来自外企，长期受职业规范的熏陶和打造，有些优秀的外企更加注重经理人的打造，他们的职业本能会认为老板能够放权，并且老板希望给他权利，让他有充足的权利主导和推进工作。相反，如果没有权利的话，他们不能发挥各自的特长，不能真正发挥他的能力，这是普遍经理人的基本需要。

第二，   精神上的需要——欣赏。

职业经理人与生俱来的能力，来自外企的文化。这种文化是积极和正向的，尤其美国公司的文化，大家都是互相欣赏的一种态度，无论是上下级之间，还是同事与同事之间，欣赏是一种心态，职业经理人之间互相欣赏。严格来说，外企的关系之中，很少出现负向的情绪，像老板情绪化或者部门之间过于情绪化，当然，情绪失控也是存在的，但是总体上，跟民营公司完全不同，外企公司是欣赏性文化。在这种环境下，每个人，像小孩一样，对任何人都有互相欣赏的需要，越欣赏别人，自己越有信心、越开心，有种幸福感。

第三，   精神上的需要——支持。

职业经理人需要来自于企业老板的支持，来自团队的支持，跨部门的支持。与民营企业文化不同，受外企文化熏陶，很多职业经理人存在一种普遍共识，每个人分工不同，独自监管一滩，把每个人的工作合并起来，就是一个完整的价值链。在外企的环境下，大家经常受团队的熏陶，训练，实战，大家知道相互支持是非常重要的，在支持和配合下，每个人会发挥的很好，经理人期待别人支持他，也期待自己去支持别人。

第四，   最终的需要——钱和物质。

我认为最后一点当然也是重要的，对谁都重要，这就是钱。对民营企业家来说，职业经理人比较贵，但他们创造价值也高，他们有高收入的习惯。另外，我们需要认识，钱带来的不是多与少，而是一种尊敬，一种认可，职业经理人未必会计较钱多与少，他实际上很在乎，他的价值是不是得到认可。

职业经理人的需要排序是这样的，第一是权利，第二是欣赏，第三是支持，第四是钱。不管是外在的需要，还是内在的需要，都是一种尊重和认可。

 企业家与职业经理人的需求错位

民营企业家有不同的理解，普遍的民营企业家，我所见到的，都会认为职业经理人最看重钱。

民企老板认为钱是最重要，比其他都重要，人人都需要钱，他们认为职业经理人最看重的也是钱。往往他们和经理人首先谈的就是工资、待遇，我能给你多少。民营公司越来越快速成长，企业家越来越认可职业经理人，他认为他们就是贵，其他都不用谈，不谈问题，不谈背景，不谈目标，现在老板都很直接，问希望多少，待遇多少。他们认为，职业经理人考虑的第一就是钱。我见过这样的老板，想请我帮他做猎头，第一次与我交谈的内容，就是请我多少钱，你需要多少钱。

很多老板基本上意识不到，职业经理人管理企业需要什么支持，欣赏，权利。

我认为很多老板失败的一方面就是对权利认识的错位，没有给他们权利，或给他们权利不够大。他们不愿意给出权利，他们认为给一个管理公司的职称，比如副总、总经理、甚至总裁，这种的职位称呼很重要，会让经理人感觉很好。

很多民企缺乏管理岗位的职责说明书，他们的岗位说明书是这样的，他们明确地描写了工作任务、目标、责任，但是权利一概没有。不描写任何具体的干涉权利，比如是否掌握用人的“生杀”权利，能不能替换，能不能提升，这就是权利的内容，对钱有没有审批权，有多大权限，资金如何使用，事情归不归我管，从传统来说，就是人财物三个方面。这些民企往往做不到放权，民企老板往往有这种心理，如果他放权给职业经理人，一旦他用不好，一旦他乱用怎么办，这是较核心的问题。

他们聚焦企业的方式就是钱。对于职业经理人而言，他们希望得到的前三个权利、欣赏和支持，民营老板根本给不到，他们意识不到职业经理人所需要的支持和欣赏，很多老板不具备欣赏的能力和团队的熏陶。

这样，这种合作就很难做得好，这种合作很难成功。

这是我认为，真正一个错位。

大家都知道一句话，先造梧桐树才能引来金凤凰。这句话老板都明白，我要给他创造空间，但是，他所造的梧桐树，因为缺乏对权利、欣赏和支持，对这三方面缺乏认知，他是做不到的，而他以为做得梧桐树是很高的待遇，给你很好的办公室，甚至配车，都是物质性的。这些对于经理人来说，是需要的，但是不够，也不是他最需要的。他们最需要的东西，老板给不到。这是一个很大的错位。

 

融合型老板如何搞定职业经理人

我见到有的中国企业家做得非常好，仅有一小部分，我就想举一个正向的例子。

有一位企业家是一位李老板，这位是我的客户，我觉得这个人真的了不得。他管理的团队凝聚力超强。有一次，我和他的职业经理人们一起喝完酒，他们很惊动，说话很放松，大家都敞开心扉，我问到，你们都说老板好，要感激老板，你为什么感激老板，你愿意为老板做什么？

一个经理人站出来说，“我告诉你，如果有一群人，想射杀老板，我们一帮人都会站出去。”

我说，“你们都会站出去吗？”

当时在场的人不少，他们说：“会，我们都会。”

我想，可能是酒精起了作用。但在这个时代中，尽然出现这样的评语，虽然在酒精的作用下，我觉得能做到这一点，实在是不可思议。后来，我接着问他们并注意了解他们，为什么他们会做到这一点，这个老板的魅力怎么这么强。我从职业经理人需要的4个层次来看，李老板到底做了什么，让他的高管们这么钦佩和信任：

第一，李老板的魅力很强，他所做的事情，让大家舒舒服服，他周围的人，都非常信任他。公司创业时，很多亲戚朋友，包括和他创业打拼的那些老伙伴、老同事，和他一起干事业。很多外国的企业和中国的企业一样，创业时，都是家族式的企业。每个公司都有这样的阶段，需要很多值得信任的，忠诚的人一起打拼，但是随着企业的不断发展，企业家必须有一种意识，这个家族要不断蜕变，李老板就是这样的，他较早的认识到，企业发展的不同阶段需要不同有能力的人，他自己也需要做出改变，并将自己的亲人从重要的岗位，一步步退出来，让有些不太胜任的老干将，也退出来。这些人在他的安抚下，心甘情愿地为了企业退出来。

李老板的公司逐渐吸引了很多的职业经理人，填满被让出的空位。他大胆的聘用，真正给予了职业经理人权利，需要什么，都可以直接开口说，同时，他对于职业经理人非常的好，而且出手大方。在企业培训的过程中，通过咨询，培训，教练，他结实了很多专家，他也把专家当作职业经理人来源，有些专家被感动了，就被吸引去了。特别有一个，他大胆的放权，受到很多人的欣赏和信任。有一个专家，被他大胆的任命为集团总boss,这个人进来后，就成为集团的董事，为他做很多事情，后来，他为了吸引这个总boss，让他管理公司最大的事业部，让他去当事业部的董事长，给他很大的权利，也有很大的决策权，当然二级董事要向上级的董事负责，完成目标。 

第二，这个老板很不一样，他善于欣赏周围的人，有什么事情都与人沟通，听他们意见。我给他的总经理到高管做了一个教练，关于企业成功的关键因素，共同探讨企业如何去突破方向，当时我们讨论很多，老板把每一个谈论内容都拿回来，贴在办公室的四周围，他没事，盯着就看，盯着就看。他那天没有参加高级管理教练，能够把讨论那样去重视和欣赏，能够把问题梳理出来并达成共识，这样必然激发了整个团队。

第三，李老板总是给予很多的支持。有一位职业经理人，某一年的业绩非常不好，亏损了上千万，这个职业经理人当时感觉很不好，他认为公司董事长会对他万般指责，可能自己面临被开除的境遇，自己这块工作干的这么差，在开会中，主动检讨的时候，老板说，“你打住，今天我们都在这，这个亏损和你们无关，这个亏损来自于我。这个决策是我做的，和你们无关，调整心态，我们总结经验，我们再大胆的去干。”

第四，李老板给予他的团队的待遇相当有吸引力，有底薪，年终奖励，股份。他对不同的人，有不同的做法，非常的爽。如果职业经理人做了一段时间，有别的想法，他会非常感激你，强烈挽留，如果对方执意要离开，他会全部兑现，回收他的全部股份。

这样的老板，很有魅力。事业会越来越成功。他基本上，一到两个月内，不用到企业，但企业仍在大量的盈利。李老板自己很潇洒，很踏实，又低调，是我特别欣赏的老板。

李老板，他搞定了职业经理人，很多人要向他去学。

张老板代表了很多民营企业家，存在瓶颈。

独裁型企业家如何像融合型企业家转变

真正的管理瓶颈在哪里？根源在哪里？

我自己对这方面有自己的认知。在《打造总裁》的书里面，我把人的成长，叫做层次论，现在人，我分为几个层次，独裁型，依赖型，个性型，融合型。这个是，我在哈佛大学读书时，我的老师是Robert Kegan，借鉴他的人生成长理论，还有其他心理学的理论，总结得出的这个理论。独裁型和依赖型是较低的层次，个性型和融合型是较高的层次。

独裁到融合是递进的。

其实我，特别希望中国的企业家变成融合型，我的一部分工作和学术研究和兴趣在研究这部分。我看到太多的独裁型领导，独裁型的瓶颈限制企业的发展，在中国，独裁居多，融合居少，同样，在美国，独裁的居多，融合的居少，但是比例还是较高的，应该有将近20%在临死之前，达到了个性型和融合型，融合型达到了4－5%，这是我的老师的研究结果，就是说100个企业家中，有5个人是融合型的，也相当了不起。我特别希望，中国有一批企业家，能够更多的走向融合型。

展开说一下，融合型和独裁型有什么不同，有这么几个维度：第一，从结果来说，第二，从行为说，第三，从思维来说 ，第四，从心理来说。（如图）可以清楚的比较和解释，这两个层次的差别。