各位同学们，大家晚上好！

这几天在给几家企业做辅导，辅导内容就是年终业绩冲刺。这个时节，秋装和冬装销售的怎么样了呢？今天我们就拿这个话题跟大家讲一下。

这个题目分为两段：一个是“这个时节”，另一个是“货该怎么卖更盈利”。

讲到“这个时节”,我们就想到秋装和冬装这两个季节的产品。根据服装的操盘规律，一季货品的销售，我们会分为三个阶段。这三个阶段，分别叫做开季导入期、季中热销期、季末收尾期。对于时装来说，这三个时期其实有清晰的时间定义。就以中国的北方市场为例,我们根据传统的二十四节气来进行区分。

春季产品，从立春到谷雨，这个时间是春季产品的热销期。在这90天要想尽一切办法把春节产品的销售做到数量最大化。

夏季产品，从立夏到大暑，这90天是它最热销的时期。

秋季产品，从立秋到霜降，这90天是它的热销期。

冬季产品，从立冬到大寒，这90天是它的热销期。

这是很多买手的经验。我们根据这样的一个区分原则，把一季产品的三个阶段切出来。

以秋装为例：秋装是从立秋到霜降是热销期，霜降这个时间点之后就应该是秋季产品的季末收尾期了。同样，在立秋之前就应该是秋季产品的开季导入期。你可以在纸上把这几个时间画出来，自己去区分一下，我们现在的秋季产品到底在什么时期？

根据刚才这个定义，再过2天，也就是10月23日，二十四节气，23日是霜降。从这天开始秋季产品就进入到为期60天的收尾销售期了。冬季产品正好是在热销期。所以，今天我们看到题目当中的前面这一段叫“这个时节”。大家以后再温习笔记看到这四个字的时候，一定要记住我们刚才说的这些内容。

既然秋季产品，要进入到为期60天的收尾销售期，那么我们怎么做才能在这个时期还能给秋季商品创造更好的利润？

实际上对买手而言，在操作一盘货品的时候，做盈利规划是买手的基本功。通常买手会有一个基本原则，我们把这个原则叫做两高一短推广原则。成熟的买手会用两高一短推广原则来操作货品的销售。

那么什么叫“两高”？什么叫“一短”？

第一，买手会想办法在货品的开季导入期和季中热销期，想尽一切办法让货品的销量达到最高，所以，我们叫做高销量。

第二，买手会想尽一切办法保证在开季导入和季中热销这个时期，我们的产品按照高折扣进行销售。这个定义，就叫“两高”。

也就是说，高数量、高折扣是发生在开季导入和季中热销期的。

“一短”指的是什么呢？它指的是，让我们的产品在更短的时间内达到高销量，而且用高折扣进行推广。这样我们的订单才会盈利啊！

听完这些概念之后，我们群里的很多朋友就会想一个问题了：管货品会盈利，这个事情我们不用学也可以吧？只要把店长管好，管好这个人，货不就好卖了吗？其实这是我们的一个误区。在早些年，那个时期，供和求之间的关系对我们是有利的，也就是说，消费者买货品和我们销售货品这个关系。当时是我们掌握主动权的，供不应求。那个时期，只要管好我们的店长和导购，她们愿意卖货，我们的货品一般就不会剩，因为货本身就不够。而且那个时期，也就是在十几年前，我们货品的销售折扣并没有现在这么低，所以每个品牌在做销售的过程当中管理的重点，一定是人，不是货。管货品其实就是管物流，把货运输回来就等于就有利润了。但是时过境迁，在2012年开始，我们的供需就逆转了。供大于求的时代，我们的生意就不能这么玩了，那该怎么做呢？

既然是供大于求，我们的产品销售就要成为我们销售管理的重点。我们的货到底卖多少？这并不是让我们的导购员自我掌握。在这个时期，最重要的是，既要业绩又要库存。很多公司也是在这样做的，但是为什么做的会不好呢？

我的第一句话就是：评价零售公司，要看团队能否在规定时间内，要按折扣要求把货卖够数。这个问题指的就是管理。在场的很多老板，可能都有这个经验，在建立自己的组织或者是招聘的时候，你想没想到过，要安排一个部门或者一个人专门来管理库存剩多少？

这个部门的主要工作是给门店制定货品的销量目标。每个月都做销量目标，让门店卖够一定的数而且要控制折扣。以前我们是希望店长自己做这样的事情。还是我那句话，时过境迁了，现在我们应该有一个专业的部门来做这件事情。对店长来说，他们该做什么呢？其实如果公司有专业的部门在管理这件事情，店长能做的只是两个字：执行！

所以，好的公司，他们是怎么做的？他们会做到两点：

第一，开季前公司的专业部门和专业人员会按照买手的订单，给自己的门店系统做月度的销量规划。也就是说，按照买手的订单，我们要分解出来每个月卖多少件的任务给到门店。

第二，这个部门，坚持每个月要跟进这个目标的达成水平。

因为我们现在有做订单制的，也有做配合制的。这两种货品模式并不一样。

订单制的企业，一般会按照售罄率的方式给自己做规划，争取在季末能够让售罄率达到合理的水平；

配合制的品牌，因为库存压力较低，所以配合这个品牌的专业商品部门会按照一个预期的销量做每个月的计划，并不做库存计划。

但是两者是相似的。也就是说，我们在公司的管理团队当中一定有一组人，专门负责规定门店每个月要卖多少件衣服，这个事情如果做起来我们就合法了。为什么这么说呢？因为有人在设计订单该怎么卖。

当然啦，工作设计是一件很有意思的事儿，它挑战你的极限，但是确实能给你创造奇迹！其实说到这里我们就知道了，不要说自己的业绩不好做，我们是不是有很多东西还没有做到呢？如果做得很棒的情况下，我们就会做到那一点：用销量跑赢折扣。其实折扣是一个区间，大家都知道，一产品的网络销售到后半段的时候，市场上很多同品牌就开始打折扣了，你不打也不行。如果我刚才说的都能实现的话，你的公司有专业的商品管理部门。

这个专业的商品管理部门在约束我们的销售团队，每个月卖多少件衣服。根据两高一短原则，我们高数量、高折扣，用的是短时间。在导入和季中这个时期，我们的很多货品就已经销售到目标了。当折扣期到来的时候，我们还怕什么？

卖服装有的时候，跟卖房子相似。我们都知道卖房子，应该先卖不好卖的，然后呢，卖最好卖的，这样压力最低。如果这样做的话，对我们的销售团队要求就更高了。既然卖够数，同时货品的销售还有所选择。所以以前大家都说服装的销售门槛比较低。其实，我们今天重新把这句话梳理一下：服装的销售门槛一点儿都不低。拼专业的时代已经到来了！货到底该怎么卖更盈利？这是个专业知识，需要重新的学习才能搞懂，我们看一看今天学习的两个主要内容：

在这里，我会给大家讲解二个主题：

第一个主题，是秋装货品怎样才能卖够数？

如果想在这个时间点卖秋装，而且要卖够数的话，那么根据我们刚才说的内容，公司对你有数量要求，达不到这个数量，你的考核就会影响你的收入。那么如果想卖够数，你至少要做三件事情。

第一件事情，要学会梳理当前的秋装库存。也就是新货卖到现在这个时间点，我们应该对新货进行一次梳理了。

第二件事情，给货品定一个好的价格让它能卖出去。

第三件事情，确定自己的目标，进行细化的目标跟进管理。

第二个主题，是冬装11份到12销售推广的要点。在这里，我们就会提到刚才所学的知识，冬装现在是热销期，他的销售成长速度较快，在这个时期，一定记住：不能乱，要把该干的活儿都干完。接下来，我会按照一个顺序给大家介绍一下冬装有哪些重点内容是需要做的。

那我们现在开始讲主题一：秋装货品怎样才能卖够数。

为什么有的门店秋装销售到现在，它的增长就开始出现了困难？销售的成交，开始出现了衰退？不像上个月销量增长那么快了？

这个问题，其实归纳下来，有四个原因：

1、没新品

很多地区的秋装是从七月的中下旬开始进行销售的，销售到现在，时间已经过了大半了，大多数的门店，已经没有新品到店了。所以，我们的销售门店有的时候就说：“没新货了，所以我们的销量没法增长”。这个原因，就叫“没新品”。

2、没人要

VIP该买的都买了，没买的也不能买，店铺就跟我们说： “现在，没人买”。这就叫做“都买了，没人要”。

3、断码

有些产品销售较好，到现在，好销的尺码、好销的颜色都卖断了，没法补充。所以，就无法再做销售。

4、冬装上市了

因为冬装上市了，而且开始好卖了。那么秋装，就没有时间卖了或者秋装的销售自然就不好了。

我们在服务门店的过程当中，其实走了一圈下来能听到的声音，也就这些。但是各位，我们细想一下。这四种原因，是我们的真正的问题吗？如果你按照这四种原因去解决，你能解决秋装销售的数量增长问题吗？

没有新品，我们再进些新品？

VIP，该买的都买了，那怎么办？发展VIP？

断码，我们再补货？冬装难道还能让它不上市吗？

所以，如果要想解决秋装销量增长这个难题，针对这四项的话想办法，这个问题，是永远没法解决的，因为这里面有很多因素我们是控制不了的。

那秋装在现在这个时间点到底该怎样卖，才能把它卖够数呢？其实归结下来就是一句话：把能卖的货放在店里好好卖，不能卖的货收仓或者返货。

按照这样的思路。

一、我们需要对当前的秋装商品进行一次库存的梳理

我是以秋装的新品为例，来给大家讲库存梳理。有的同学可能会问：赵老师秋装的库存商品，要不要也做下梳理呢？其实，方法和原理是一样的。我们今天就以秋装新品在这个时间点如何做库存梳理来进行讲解。

对买手而言，在这个时间点，我们的秋装，要开始进行收尾期销售了。也就是说从11月份开始，一直到12月末结60天的是秋装销售的最后，60天。在销售开始之前，我们一定要知道自己的销售的对象是谁？

买手会把秋装的库存分为三类：

第一类叫做收仓款。这样的商品，按照当前的温度和各种条件来看，我们无法再进行销售。这些货品可以留做下一个销售推广周期进行销售，叫收仓待售。很显然，这样的货品是要离开货架或者离开门店回到中转库房。有些企业能够给厂家返货，在这个时期，就启动返货了。

第二类叫做定量出售款。这种商品对买手来讲，实际上还可以卖。也就是说这些款在11月份和12月份还可以再卖出一部分。但是，肯定卖不完。那么这些，也在12月末会形成库存，收回我们的库房。但是，不是现在，记住各位是等到我们的收尾期结束之后，也就12月末，再收回我们的库房，这跟刚才的收仓待售是不一样的。

第三种类叫做出清攻艰款。也就是说这样的款在60天的收尾销售中一定要被卖完，而且，一件都不能剩。我们要识别出来这三种款，根据这三种款来确定我们的销售目标！

我们需要一个标准，什么货有卖完，不能剩，在这里，给大家三个思路：

1、太差的，我们不能剩。色彩、价格、面料、工艺、版形较差的产品。没有留的价值，要想尽一切办法在它还能卖的时候卖完。极有可能这样的产品定价会偏低一些。

2、太潮、时尚度高、特流行。这样的产品，我们特担心他明年就不时尚、不流行。小白鞋、小黑鞋、小白裙、小黑裙，我不知道明年会流行什么？这些不能剩下，我们都要把它卖掉。

3、太多。订单量大、库存量大、多次变价。这样的产品不要剩下，因为明年我们的销售压力会更大。所以想办法把这样产品出清。

二、什么货要收仓，别胡乱卖掉。

我们在有些企业，发现在有的时候，门店里会把一些真的不能卖的产品，标价格标的很低，想办法进行推销，那么这里面就会有一个机会损失的问题，如果这样的产品，我们明年在合适的温度、合适的时间、合适的门店，能够以正价产品这样的身份销售出去。那么你何必在今年损失这个折扣。

所以，对要收仓的产品，我们应该定一个标准。

这里边给大家提供两个思路。

第一，产品特征：基本品，经典品。就品牌来说基本品包括基本色、基本价、基本款，我们叫三基本。这样的东西呢，每年都有，每年都能卖不着急，像经典款或者进行局部修改的经典延续款，这些也很好卖，没必要把它出清。所以呢我们就不随便标个价格疯狂的甩卖了。那么这叫产品特征。

第二，按照库存的类别。一般情况下畅销款，可能订量过大，到一定的时间就过季了，但是还没卖完。通常这样的产品，我们很少会做低价出清，那么会收仓留到明年再卖。

开季百搭这样的产品是宝贝，有的时候开季过程当中，厂家到货较慢，那么我们可以把这样的产品放到这个时期，跟消费者见面告诉他们，我们有这个季节的产品。搭配能力还很强能够连接上季货品，所以也别胡乱把它标个很低的价格就卖掉了。

实际上各位，大战在即是什么意思呢？11月份到12月份这60天，我们就开始做销售推广了。那么这一页所讲的所有内容都应该在10末也就是说在8天之内你要做完的。你需要成立一个筛货小组，这个小组由买手卖手组成，大家一起对门店的产品进行梳理，把产品分离出来。

好多企业这些工作并没有人去做，直接这些货品就被拉到促销里面去了，三节、双十一，很可惜。那么你怎么能赚得高利润呢？所以各位，如果想赚到高利润需付出很多代价的，需要把工作做得更细一些。

变对价格，用好秋装的促销杠杆。我们这样说各位秋装产品根据刚才的库存梳理。我们分成两部分，一部分是留在我们门店继续卖60天。第二部分是留着明年卖，现在暂时收仓，这里我有一句话，留下来在门店继续卖的一定要卖完不要剩，所以我们需要给它定一个很好的价格，想办法让它能够卖完。

定价，实际上有三种，

一种是不变价。我们不打折，这款货就按着标牌的价格继续卖，卖完为止，就叫正价卖。

第二是做折扣。八折七折六折五折，我们叫做折价卖。

第三是特价，一折两折甚至五十起、一百五起、二百起，这叫特价卖。

谁来决定这个价格，是买手还是卖手还是财务或者是谁？这个很重要的，但是有一点更重要，你定价的原则到底是什么？不可否认，价格是杠杆，定个好的价格，可以换回来数量，我们把这个叫以价换量。但是有一点，各位，如果把产品定的都很低，是卖出去的，那我们是赚了还是亏了？所以定价有标准，那么还是刚才那个小组，我们对货品进行区分之后，要对剩下来在门店要进行收尾销售的货品要给它定价，买手卖手甚至投资人、财务都可以在场，我们要一款一款的对产品进行销售特征的分析。

这里面就有一个配合的问题了，好多企业做不了这个事情的主要原因是：大家没法合作，一做起来呢就打架啊？为什么呢？卖货的呢？他想的是把货的价格定的低一点，这样的多卖一些，那么提成也好拿；买手呢？想的是这货品定的价格高一点，这样在核算自己毛利率的时候呢，自己会更好的优势。这本身就是矛盾的。所以需要中间人来进行协调，那又有一个凌驾在买手和卖手之上的一个人在进行中间的协调也听他们的道理。那么在协调的时候呢，我们会用右边这个模型，来进行理上的分析，也就说道理上的分析。

这款货好还是不好跟价格确实有关系，那么我们错就错在好和不好是用感觉来说话，没有标准。那么按着右边这个图呢，我们就叫9D分析模型，D呢是abcd的D，9D分析模型，也是九种维度，那么这几个维度呢，我们都会评好中差。

如果一款产品款式设计好，其他品牌没有，只有我们有，可搭配性非常好，百搭。还能够做主打，而且销售时间较长，那这样的产品，我们认为呢，完全可以正价来卖。反之一款产品，设计一般，同类型的品牌也有，价格甚至比我们低，那么可搭配性一般，也不能做主打，销售时间还短，那么这些特征如果拿回来之后呢，就没有办法，那只能降价格来卖。

通常，这个降价格来卖，分为折价和特价，当然了特价是最低价格了。那么如果一个产品，它的价格较高，颜色很差，面料一般，工艺差、版型差，通常会选择特价来进行销售。

刚才呢，讲的是正价产品销售时候，我们说有四个因素，那四个因素的反方向的一般会选择折价来卖啊！就是这样的一个逻辑。那么掌握了这样的一个分析方式之后呢，那现场该如何互动。

一款产品，我们看到它的样衣之后，那么由我们的一线人员，就是店长导购针对它的9D进行评价，评价之后，有买手进行复议，也是复核一下，如果确定的范围，与我们说的那个范围相似，那好，那就标折扣。或者呢，是特价折扣款或者是普通的折价。那么标几折呢，通常情况下呢，是由中间人你来协调的！一般不会标价太低，不会标太低，但是有一点你标的这个折扣一定要让我们的门店人员认可，她能卖出去。如果她要卖不出去的话，那还需要再协调。也就是说我们要定一个能把货一次卖完的折扣。不要拉抽屉啊，拉抽屉是指就是定折扣没卖完，那么还要再降价，还没卖完再降价，这叫拉抽屉。

一款产品的价格还跟它的可销售时间有关系。如果一款产品，它的可销售的时间较短，那么有可能呢，它的定价可能会偏低。

一款产品的价格还跟它的剩余的尺码质量有关系，如果是齐码的产品，那么极有可能它的定价会偏高一些。如果是断码那么定价就可能偏低。

一款产品的定价还跟它的销售反馈有关系。如果销售反馈较好，那么往往定价会偏高，销售反馈较差的款，那么它的定价就会偏低。

变价是有流程的，那么通常情况下呢，我们价格设定完毕之后会给商品设定它的销售目标，然后呢，会对这个目标进行考核。那么这就是我们现在需要去重新在门店确立的一个流程。以前我们是定完价格之后就不管销量了，因为大家知道促销的概念都很简单啊，促销呢就是定价格等着看钱看金额。那么根据今天我们讲这个概念呢，给大家重新升级了一下我们的思考方式，给货品定完价格之后呢，要追踪它的销量，要对销量进行考核，很多门店进行PK，就是销售PK、对赌，那么我建议呢，未来有一天可以把销量作为我们PK。

梳理完货品之后，给每款货确定好我们要销售的数量目标，那么我们的促销活动其实就可以开始进行策划了。那么在剩下来的六十天，我们该如何做这个目标的冲刺。

从这张图上来看，我们知道，11月份，是分为了三个销售阶段，也就是说从1号到12号这是第一阶段，13号到24号是第二阶段，25号到30号是第三阶段。这三个阶段主要的目标是出清秋季商品，快速的上冬装的新品。所以我们要想办法让门店的陈列空间迅速的倒出来，给到冬装。那归纳起来就是一句话，十月份想尽一切办法对秋装产品进行出清，也就是消耗更大的数量的SKU。

12月，分为四个销售阶段，1到10号这是一阶段，11号到20号是第二阶段，21号到26号是三阶段，27号到1月3号是第四阶段。这四个阶段的主要目标是销售冬装上春装。

我们知道的一些零售公司，他们在做这两个月的销售的时候，实际上有一个专门的一个领导小组，我们叫做总前委就前敌委员会，那么总前委呢，他们日常的工作就是找差异解决问题。根据我们确定的每一个阶段，货品的销量目标，小组会逐款的检查，我们的单款的销售达成。对于有一些销售较快的快速提前出清，消耗较慢的会想尽一切办法提升它的速度。那么这样的一个小组，他们是每天坚持在下班之后在办公室对当日的销售进行汇总，分析，找差距。所以呢，咬紧目标，一边战斗一边调整。

有一句话大家记好，定的目标完不成还不如不定，因为这已经损害到团队的荣誉了。

那秋装的一些销售的具体的战术要求给大家说了这么多，实际上对我们现在来说呀，秋装销售是最后的这一点时间了，你跟公司承诺的售罄率也好，或者数量也好，能不能达成？全看我们刚才讲那些内容那你做的细不细了。所以呢，我们确实在企业里面见到很多优秀的团队，在这个时期呢，他们真的是加班加点奋战，又忙乎秋装又忙乎冬装。我们哪个季节的货品都不能耽误。那主题二我们看一看冬装在这两个月销售推广要点。

那么这里边，我们有一个九字方针九个字：早发现，早解决，不能等。

秋装到现在已经跟我们说拜拜了，在我们买手眼里至少是这样的，现在我们关注的重点已经放在冬装啦，那么冬装，从十一月份开始就是它的热销期，一定想办法，早一点发现有问题的款，早一点用我们的营销手段解决，而且不能等，因为时间就等于折扣。

我们是用销量跑折扣的这样一个行业，销量能不能跑赢折扣看的是速度。

那么有的时候，我们经常会说有些冬装产品卖的不好、卖得太慢、它滞销，那么有一些呢甚至还没动销到现在为止还有一件没卖的，那么这里边我们要分析原因了，冬装产品滞销的因素到底有几个，我们要一一的找出来逐个的规避。

那么以下，是我总结的冬装产品滞销的七个因素。

1第一个单款过季

那这一点是跟波段销售管理这种方式有关系的，那么很多公司都采用波段法进行上市，把冬装产品按照波段去进行区分，比如说切成五波，那么按照波段呢，将货品给到门店，那好各位，到现在我们的第一步产品有一些款可能已经过季了，它已经不在适合后面的温度了，那么它的销售开始变慢，在销量上看我们觉得它滞销。

那这样的事情怎么解决？其实啊，两个思考的维度。第一呢，要想办法吃一堑长一智，以后记住第一波产品销售的速度一定要快，那么不要等它过季了，我们还没卖完。第二个，如果现在真的不能卖那么就等明年再买。

2第二个因素销售表现太差，无法起量

那么有些产品从设计来看，确实有诸多问题，所以在消费者试穿、成交的过程当中出现了很多反馈，那么这些反馈告诉我们这款货太差了。这个能解决吗？这个是可以的。如果士多店管理的话，那么我们去用这种区域差异呢，去想办法平抑这个风险啊，用调拨的方式，把它调派到其他的门店，那好那这里面就有问题了，九字方针，相对来说呢，一款货他如果能在其他门店销售一定要时间上是有保证的。如果过季它也无法销售了，要想办法早一点发现表现差的、早一点调拨来解决，这事不能等的。很多公司呢，它的物流速度太慢了，市内门店调拨都需要五六天的时间，那更别提市外了。

3滞销的第三个因素到货太晚

如果我们的订量较小，还无所谓，加紧卖也就能卖完了。但是如果是订单的量大款，那到货晚，那怎么办？本身到货晚那么有可能在时间和温度的匹配上就不好，销量就不起量。那这个时候解决方案只有两个：一是打折，如果这款产品流行性太强了，或者太时尚了，打折，想办法快点出清；第二种方式呢，就是想办法能不能调拨？实在不行，那就留着明年卖。其实呢，留着明年卖这种思想是相当危险的。那么也不推荐大家去思考这个纬度，那么到货晚的就留下前两条，我觉得还是比较合适的。返给厂家呢，那是你的组货模式的问题，能不返就不返，为什么呢？返多了呢人家就不给你好货了。我们曾经认识过一个优秀的汉派的零售商。那位大姐给我介绍了一个经验，说为什么现在汉派的厂商都给她供货，而且优先供好货。那是因为呢，她的头几年做销售的时候不挑货，而且能尽量减少返货，能不返就不返。那这样的取得厂家的信任，做生意呢还是诚信吗？

4滞销的第四个因素就是尺码质量差

这里也不排除我们的买手订货时，订货的尺码组配置不准确。但是也有另一项就是销售过程当中，我们的核心尺码销售过快，剩余的尺码呢是两头码？那无法再进行销售。那这里面的就产生了滞销。

那尺码的质量问题，可以通过返货或者通过折价来解决，不过呢，尽量还是要提高我们的采购质量。

5第五个因素是目标顾客群过少

这样的款，是我们说的小众款，那么由于对市场的评估出现了误差，所以呢造成滞销，两个办法，一个选择调拨。二呢，是选择折价，但是折价的效果呢通常较差。那我们导购的销售能力较强，能够让一个顾客想改变他的穿衣风格。

6滞销的第六个因素呢，就是SKU量过大，推广无力

我们现在有很多人啊！都说要订得多，但是下量要浅。款多量浅是好事儿。但是有一点你的补货如果要是不及时的话，你极有可能造成一些平庸款充斥门面。就是劣活逐良货。因此呢，在SKU量上建议采购方面的以后要多学一学。有专门的采购的课程分享的，大家要以后仔细听一听啊！这个以后有时间我会给大家讲一讲采购。

7滞销的第七个因素就是产品的质量、工艺、版型有诸多问题

那通常这样的问题很少我们会把货品销售给VIP，或核心的消费群体。那这样我们的货品不卖也罢。可以选择返货或者呢厂家的客服给我们解决一下这样的一个货品退换问题。

现在，实际上还有八天到九天的时间。那么按照我刚才说的七个因素，各个企业呢，可以好好的把我们现在冬季产品过一过，看一看哪些是可以销售的，哪些需要跟厂家沟通的，毕竟销售刚进行到一段时间。现在沟通还是有很多主动权的。那么实际上卖好冬装啊！我们的冬装的商品管理有一个叫六五四管理法给大家介绍一下。

对于眼前门店里的冬装产品，我们该如何看待。

那么第一个啊！你要知道我们冬装货品的六种目的。

买手订货是有目的的。并不是所有的款，他都用一种方式来看待的。就跟我们人一样，人天生在看人的时候会有差异！有的人喜欢，有的人他觉得不喜欢。买手在订货的时候对货品也有这样的看法。我们把这个东西，叫做货品的感觉。

1主打款

通过一款货品的卖相我们来确定这款货品是否可以做主打款，那么第一个目的叫做主打款，听了这个名词我们就知道这样的货品在买手认为在未来的销售过程中可以支撑业绩。

2辅助款

第二个目的叫做辅助款，因为对于主打款来说毕竟是少数。那么在销售过程当中，如果主打款选择失败。那对我们来说损失惨重的。所以不能把订货全压在一个款两个款上。那我们应该在找一些产品去下量。那么这样的产品通常下量不会过大，不会像主推款那么多，但是它也能辅助销售。在销售过程当中如果主打款卖完，我们会卖这些辅助款，那么有些门店把它叫做替代款。

3连带款

第三种目的，叫做连带款。这样的产品他不是做主打的，它通常是用来做连单销售的。

4结构款

第四种目的叫结构款。它分为色彩结构和价格结构，比如说，我们连衣裙订一个五千五这个价格的，补充一下五千以上价格的不足就是补充价格。色彩，比如说我们订红色的连衣裙，那补充一下我们色彩的不足。通常的是有陈列演变的这样的需求。这样的产品订量不会过多，而且SKU量也不会过多。

5对比款

第五种，叫做对比款。对比款是用来烘托主打款的。为了让主打款更好卖，所以将对比款挂在它的旁边。通常是价格对比，有一些品牌，如果想销售2500块钱的连衣裙，举个例子，我们可以订一个3500的放在它的边上显得它更便宜。也有另一些品牌是反着做的。对比款我们订的SKU量不会过大，件数也不会过多。

6促销款

促销款，是用来做节日促销的，比如说，五一、十一、元旦、春节这样的节日促销款，这些款在门店里本身就是要打折卖的，它是吸引客流的好产品。

所以，我们现在在们店里销售的冬季产品，是有这样的六个目的的，那么，不同的目的我们对销量的要求是不一样的。所以在这方面大家要注意区分。

第二，货品有五种状态。

冬装已经销售到现在了，有些货卖的好，有些卖得不好。这里我们指的是主打款。这会有多少种分类呢？通常会把这样的好和不好分成五种状态。

第一种，销售到现在，我们的库存量并不大，可以出清，这样的状态叫做出新款。

第二种，货品销售的走势非常好。在门店么店能够扛住业绩，所以叫实卖款，继续销售推广，而且加大力度。

第三种，叫问题款，包括工艺问题和质量问题，是无法再卖的。

第四种，是难度款，价格过高、颜色过跳，或者面料消费者并不认可，或者接受起来有难度，或者有各种功能，还需要我们去跟消费者进行沟通。难度较大，所以叫难度款。难度款还不能说它不能卖，能卖，只是它会消耗时间。

第五种，关注款，指的是现在还无法起量，是下一个阶段才可以进行销售推广的东西，但是要注意当前进行消费者的试穿和卖点介绍，这种叫做关注款。

我们需要按照这五种思维把当前的货品的进行下区分。

确定我们现在货品的四种卖法。既然货品分了五种状态，那怎么卖啊？

第一种，陈列推广。把这样的产品在模特、正挂这样的位置进行展示，吸引消费者的眼球，那么用货品来说话，这个叫陈列推广。

第二种，启动我们团队内部的对赌PK。对单款进行PK。如果多店管理，就更有意思了。比如说在一周之内。我们门店想办法卖掉某一款商品，赢的团队，赢得奖金。这个奖金一般公司不出，是我们团队内部自己出。

第三种，叫做暗折。也就是想办法把这种货品，用一种方式给到我们导购一定的优惠，比如拿一定的提成。那么除了销售的提点之外，每卖一件衣服，还有十元、二十元甚至几十元、几百元的奖励额度。

第四种，明折，消费者直接就能看到这样的货品在打折销售。

其实，这样的推广方式是可以逐步演变的。一款产品，如果陈列推广销售的过程进展的并不顺利，就可以变成内部比拼。如果内部比拼还不顺利，就可以变成暗折给导购提成，但是对消费者的不打折。实在不行，我们再给消费者打折。如果再难一点的是按照既暗折又明折的方式，把冬装产品销售出去。

所以，大家如果按照这样的方式去梳理冬装货品的话，先看一看买手在订货的时候的目的是什么？再让卖手说一说现在这些货是哪种状态？大家一块确定，我们用哪种方式把它卖掉。

实际上，服装的销售有很强的规划性。我们在早些年，习惯的是规划业绩达成。那个时期，大家想的只是一个业绩达成率。时代进步了，我们销售需要升级了。在现在看来各位，我们需要考虑另一个达成率。这个达成率叫做数量达成率。在一个公司。如果管到销售数量，我们通常的组织结构是难以应付的。那么在公司当中需要成立一个新的管理组织，指挥多兵种联合作战。这是个临时的组织。我习惯把他叫做总前委，前敌指挥委员会。

有些公司叫落地委，有的叫计划管理委员会。总之，它是买手、卖手、投资人在一起的一个小组织。每个月发挥一次作用，给门店定目标。然后在15天或者有些公司每周还有一次小碰头。来看一看门店的业绩达成和数量达成。一切要用数字说话。

结束寄语：无论如何要达成目标，这个愿望的强烈程度，才是成败的关键。开始你们的年终冲刺吧！谢谢大家。