“把一群人凝聚成一个整体，再带领这个整体去完成看似不可能的任务，这是每一个管理者最本质的责任。”

---《部落的力量》【美】

如果你是300家门店的管理者，每年最让你有压力的问题其实只有一个----渠道的业绩水平怎样保持同比稳步提升？毕竟生意的成败是结果定输赢，你的头脑中会考虑多个衍生问题：要关掉这几个店吗？要扩这个店的面积吗？要增加这个店的导购吗？高价格段的货品该给那个店？特价货品该给多少？正装鞋该给多少？每个店的业绩空间还有多大？用装修吗？。

为此，你会用以下七个财务指标进行经营效益分类，以确定它们不同的价值类型。

需要注意的是当你用这种方式确定对门店的关、停、并、转，就会陷入营销视角狭窄的误区。

“单个门店存在的价值是它能够销售不同的商品，全部门店的价值才是业绩和利润”

鞋业直营连锁RC（Regular Chain）这种商业模式的主要任务是通过全部门店从消费者获得利润，RC实际上是一种“整合管理”产业，直营总部将若干门店组成商业“联合体”，在整体规划下进行专业销售分工，也即把采购入库数量庞大的产品，划分多个等级按比例配置到不同销售功能的门店进行高效推广，从而满足消费者需求的差异化，进而实现利润的规模效应。

所以，当你为了思考的这些问题伤透脑筋的时候，要提醒自己谨记：“渠道的业绩提升问题千万不能用一刀切的方法解决，要分学会而治之”。

我们要学习一种叫做渠道梳理（Channel carding）的行之有效的营运管理方法，为以上问题提供决策依据。

渠道梳理的目的是“要找出品牌的优质渠道，通过对门店进行《店铺分级》我们才能知道它的管理重心是什么？才会规划他们的业绩发展，才知道怎么服务它们？”就像人手的五根手指，每个手指都有不同的特点和独特的功能，人们习惯用拇指按图钉，用食指按电梯钮，用中指敲击桌面，用无名指触碰物体表面，用小指勾取细小物体，这一切是那么自然，因为我们的大脑已经为它们的存在进行了分工。

门店也是一样，有的门店业绩好但是折扣低，有的门店销量高但业绩低，有的只能卖低价位，有的需要陈列形象，有的需要团队稳定，有的需要一周配二次货，有的要进行VIP管理。

“渠道梳理门店分级的目的就是为了商品分级推广”

因此，每年的3月和9月，连锁直营总部的后台管理团队，要组织专人进行《渠道梳理》，目的是扫描每家门店的渠道价值等级，找到市场发展重心和重点保护门店，通过对门店销售和未销的产品进行结构分析，确定更加适合的商品组合定位，并找到门店下半年的管理重点，给每家门店的业绩提升进行“个性化方案定制”。

一、渠道网络发展规划---画出品牌经营区域的市场地图

渠道梳理包含四个部分：市场级别划分、渠道级别划分、门店业绩级别划分、中心市场规划

如果我们有300家门店，分布在中国的黑龙江省的各地级市和县级市、乡镇，这样的一个网络需要建立黑龙江省的《终端网点资料卡》进行门店定位。

1、门店所在城市的市场级别：根据国家行政区划确定城市的市场级别

先统计每家门店的《营业地址》，根据最新的行政区划，门店在地级市对应一线城市店、门店在县级市和县对应二线城市店、门店在乡镇对应三线城市店，比如某店在黑龙江省哈尔滨市的道里区，那么这个店就是一线城市店。

城市的市场级别与GDP和人口有关，我们需要梳理出品牌赚钱在几线市场，赔在几线市场。

2、门店所在城市的渠道级别：根据4月-9月门店销售业绩确定所在城市的渠道业绩级别

以每年9月份的这次渠道梳理为例，根据每个门店4月-9月的实际销售业绩，以城市为角度统计城市的业绩贡献比重，相当于把城市看成一个片区，通过这种方式找到业绩贡献高的优质渠道。

依据半年的业绩，70%比重的几个城市为A级渠道、20%为B级渠道、10%为C级渠道。

比如：哈尔滨市有6家门店，4月-9月的业绩占总额的20.39%，那么哈尔滨就是A级渠道。

3、店铺半年业绩的总体级别：根据4月-9月门店半年业绩水平确定店铺级别

首先：要确定本年的店铺级别的划分标准，根据门店的业绩情况划分以下三个等级

例如，店铺半年业绩超过规定额度40万以上(含40万)的，将予以A级店铺级别。

店铺半年业绩20万-40万（含20万）的，将予以B级店铺级别

店铺半年业绩低于规定额度20万的，将予以C级店铺级别

每半年这个标准都有可能进行调整，三年前的A现在可能只是C级标准。

    其次：门店的开业时间要统计出来，这样就可以知道每个门店的《销售月》是否足够6个月，而且门店的最后装修时间也很重要，这样就可以知道《装修使用月》以判定门店业绩是否存在非可控因素。

4、中心市场的规划：根据门店所在城市的市场级别和渠道级别确定店铺的重要程度

300家门店的管理需要进行有效的区域划分：按照市场管理需要对渠道进行分区并指定每个片区的全职责任人。

以上图三片区为例，这个片区的A级渠道中佳木斯市是中心市场，这个市场中有1个A，2个B，2个C共5个门店，三线城市桦南县一个门店不是我们的核心市场，重点在一线城市的三家门店要做到C升B，B升A的理想发展路径。

B级渠道的七台河市桃山区店是核心市场，伊春市店为次级市场

C级渠道的黑河市店为边缘市场。

在渠道梳理过程中，管理团队要注意进行多年的门店连续业绩增长趋势的分析，找到衰退、成长、成熟的门店，要特别关注核心市场门店的衰退和次级市场门店的成长契机。

 二、门店身份证ID管理---画出门店的消费图谱实现动态商品布局

门店分类包含三个部分：消费能力分类、产品特征分类、利润贡献分类

1、门店消费能力分类：按照产品进价切分成7或者9段，统计每个门店半年来各价格段的动销率、销售贡献、毛利贡献、库存水平、顾客质量问题，最终形成每个片区城市各级门店的配置图谱。

通常一线城市的价格段投放要偏向中高价格，二三线偏向中低，但是并非每个门店都有同样的规律，重要的是要因地制宜，一把钥匙开一把锁。

我们的门店可以划分为：主营高价位的精品店、中等价位的大众店、以及低价位的平价店

2、门店产品特征分类：进行门店商品企划需要了解门店4月-9月的产品销售特征，按照风格分有时尚、商务、休闲的销售比例结构，按照工艺分有浅口、满帮、鱼嘴、瓢鞋的销售比例结构，按照跟型分有高跟、中跟、低跟、无跟的销售比例结构。

我们会按照风格结构进行各店的比例匹配，其次是工艺和跟型

尺码：每个门店各结构产品的尺码配置比例要细化到价格段

3、门店利润贡献分类：发现急需提高利润的店（主要特征—业绩高，但是毛利率低病根是销量差）

   综上所述，根据市场和城市的重要性去划分店铺级别，这种方式涵盖了品牌的发展战略，因此渠道规划和商品布局是有战略表现意义的营销活动，提过定期的门店扫描，无论是商品物流还是营运管理重心或者是人员投入都可以做到好钢用在刀刃上。

   2015年的市场经营从互相拼“产品、价格、形象、服务”上升到拼后台的管理“指挥”能力，能否准确的了解自己的门店，高度防范对手打击代表我们品牌制高点的重点市场，保护那些不能丢的店，对核心市场我们队利润的要求可以变通，因为我们做的是一盘货和整个市场的生意。

“商品给的不准，店的业绩就没有保证，要先做分级管理”

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