十大因素：海外投资并购屡屡失败原因何在？

第一，缺乏清晰的海外并购战略。

采用投资而非战略为导向的海外并购战略，和与企业整体发展战略不相一致的海外并购，将给企业的海外发展目标带来致命的后果。

第二，应对外国政府和公共关系缺乏经验。

外国政府对中资的审查制度和法律限制，以及媒体、股东、民众的不了解和质疑，往往是中资受阻的重要原因。中国企业在法律分析、政府渠道、媒体宣传、关系运作需要做功课和游说准备。尤其是在西方发达国家进行规模化投资或并购，意识形态领域的差异和成见，导致政治化、安全化、军事化或资源垄断化意识显现。

第三，缺乏了解海外业务和具有并购经验的专业人才。

包括受到政策和资金支持的中国移动，至今态度保守的重要原因就是，缺乏帮助其成功走出去的全球人才。目前，成功完成交易的企业往往通过外包来解决。

第四，外包盲目崇拜世界大品牌机构。

外包选择要重在信用历史、运作能力、专业经验、政府资源以及符合企业的商业战略，不论性价比选择大品牌的中国企业，同时也是品牌历史信用污点的受害者。今年，被中企推崇的多个品牌涉嫌纳斯达克上市造假，被美国财政部和证交所调查，受影响的中国公司在美的发展前景堪忧。在法治国家，一旦出现信用污点将被列入黑名单，影响深远。

第五，缺乏内外部专业团队的协作。

中资企业已经意识到，在聘用外部专业机构操作和监督交易的同时，还需要成立专业能力过硬的内部团队的协作与配合，以管理和推动海外并购。如中铝成立了加拿大公司来监督加拿大的一桩并购交易，武钢成立了两个海外部门，中国五矿成立了香港公司。

第六，授权不到位不清晰。

没有清晰的授权，管控交易将会陷入泥潭，最终蒙受损失。

第七，旱鸭子总是自己亲自上架。

专业的事最好交给专业的人。自己不懂或没有经验，做不到或者做不好，最好交给外部专业机构。如尽职调查、交易实施和风险把控手段。自力更生的中资企业都在昂贵的学费中积累经验。

第八，并购后的整合很关键。

成功并购后的整合方案，是确保实现预期的协同效应和被收购方员工和股东安心的关键。海尔自2001年以来已经并购五起，今年放慢脚步的原因就在于，大力整合并购后具有竞争力优势的业务模式。

第九，量化收购贡献度指标。

量化被收购方对收购方的贡献度指标，贯穿于并购前、并购中、并购后的各个阶段。成功的交易在各个阶段都有个职能的量化整合指标，同时根据整个交易认知的加深，企业可以中心评估这些指标，如有必要可以进行重新设定。

第十，文化差异决定并购运营成败。

文化差异已成为中资企业海外并购失败率高和其他企业谨慎的重要原因。没有最佳的实践方案，收购方需要深入了解目标公司员工潜在文化和工作方式的差异，对自身文化做出重新评估和改进措施。依赖拥有海外工作经验的员工和海外事业管理人才，参与并购是许多中资企业采用的有效方法。

受金融危机冲击相对较小的中资企业，具备来之不易的竞争优势，在未来几年将是全球并购市场的主角。中企通过外包专业机构和内部培养的专业团队协作配合，以识别、发掘和完成潜在交易，这是成功交易的的关键要素。

                                                    2012.09.24.12:26