药店发展有破有立

有一个真实的案例：动物园为防止小象逃跑，用铁链锁住小象的腿，若干年后小象变大象了，依然是那条小铁链，但是大象也不挣脱，依然只在动物园里。小象、动物园、铁链这三个要素形成这样一个事实：大象呆在动物园里不跑，因为有铁链拴着（而事实上，是大象的思想已经固化了），大象如果挣脱铁链，完全有能力，但是它的能力已经被铁链（思想）束缚了，所以它认为自己只能呆在动物园里，不去想还有比动物园更广阔的的天地。如果变通一下把小象看成药店，动物园是药店的市场环境，铁链是药店经营者的思维模式；再探讨药店的发展我想这将变得些许容易。

（一）动物园现象一：原来的动物园里面，大象比较少，所以大象可谓集万千宠爱于一身，即使不出来走几步，都吃喝不愁；后来，大象逐渐些许增加，如果要活的像原来一样滋润，必须每天出来走几步，以至于发展到后来偶尔简单来个喷水表演（搞点促销活动）；再后来大象不但增多，食量也增大，表演已经从喷水变成要驮着游客走两步，才能获得更多游客青睐，获得更多食物；由于大象很聪明，彼此间复制能力高超，从原来的走两步变成了走8步、9步，（增加促销品率、手段）；直到2014年年底，有许多动物园的大象为了争得有限游客更多的食物，还在重复着走几步的办法而乐此不疲，大象一致认为这是最好的策略。而有些大象和管理员关系处的好，管理员会给些额外的零食（地方医保、矿物医保、油田医保···）。

动物园现象二：过了一段时间，动物园里面又来了猴子、猩猩等（直销、电商等），猴子、猩猩本领大，能上蹿下跳，表演精彩，扣人心弦，而且每次针对合适的游客、在合适时间、花样的表演后，都会获得游客捧腹大笑以及大量的香蕉，甚至有的猴子获得的香蕉都吃不完！大象开始担心，会不会有一天连香蕉也没得吃？！又过了一段时间，动物园管理员宣布，猴子、猩猩只要在有人监督下可以开展背孩子游乐项目，本来背孩子是家里保姆或幼儿园阿姨的事情，现在又给了猩猩、猴子，大象心里五味杂陈······

动物园现象三：现在再去动物园发现，部分大象，已经不在动物园里了，一打听原来去做整容了，整成了猪模样，认为猪的日子比象的日子好过，结果过了一段被宰了（跨行业发展去了）

有些大象，挣脱掉铁链，上演全武行开始抢动物园里其他小象、大象的香蕉（区域内扩张）

有些大象，也是挣脱铁链，联合其他动物园的大象，一起通过表演获得或者抢食其他大象的食物

还有一部分大象，认为要在大自然这个大动物园中活得滋润，最主要还是要最大化满足游客的需求，于是开始苦练内功，只要有需要的游客就应该最大化满足，才能保证食物充足与一定的自由空间

还有另外的大象，不知道究竟怎么办，依然在原有的动物园里，心里想：看一部走一步吧

说到这里，我想各位看官，似乎也读出了些许，零售药店发展到今天，其实最需要突破的是原有的药店运营管理的思维模式，这种固有的思维模式就是很大程度上以自我为中心：

还在为竞争对手的降价、会员日促销而竞相跟进，甚至于在前几天某市场，还在因彼此临近开店促销而大打出手；

还在以企业市场销售额为中心，采取不间断的促销拉动销售的透支式营销

还在透支员工此起彼伏的激情，搞年底销售达成与突破······

基于上述凡此种种的现象与手段，其实都是为了满足企业的目标性结果达成，而在今天随着人群需求的多元化，市场发展的多元化模式，我们是否应该从原有的自目标结果达成为导向，变成以满足不同群体顾客需求为导向的结果达成，真的有待于深入思考！？

任何经营模式，实体药店、线上药店、处方药未来放开，其实的根本都在于最大化满足不同顾客群体的需求，因此我们最应该树立的就是以顾客需求为中心的思维即经营焦点向外才有市场、才有发展的理念，顺带着满足自己目标需求才有可能立于不败之地；想建立这样的导向其根本在于企业管理者要有“能破能立”的魄力：

破什么，立什么（留下什么+去除掉什么+创造些什么）

今天药店经营者的思维模式；如不主动破除，迟早也会被行业发展趋势而破除；所谓天下大势，浩浩汤汤，顺者昌，逆者衰！早破除，活得会好一些、更滋润；不破除或晚破除，离梦想破碎不远了！这需要理念指导下的马上行动。有时候我们缺的不是能力，而是能否突破动物园的那个栅栏或者腿上的那条锁链！

（二）思维的改变会带来策略上的改变，策略上改变会带来能力上的改变，能力上的改变带来的是财务结果

什么样的主导思想就会衍生出什么样的发展策略；何种发展策略就会聚合一些什么样能力的人，到过很多药店，真的不缺乏有能力的管理者，有执行力的执行团队；但是这种能力是否真正最大化的为顾客创造顾客价值，满足顾客需求，就另当别论了；团队中每一个人的能力其实都是基于为顾客服务而衍生，而任何一种能力从管理的角度都是企业成本；一些企业不能为顾客提供最大化增值服务的能力一大堆，而可为顾客提供顾客价值的服务却少之又少；诸如如购销分离，采购部与销售部经常为采不到合适的商品或商品不好销售而龃龉；有商品部，商品分析仅仅停留于商品前后销售排名，只分析商品销售简单的同比、环比等数据；有运营部，促销始终是穿插销售中的主流；有会员管理部，但是有具体多少慢病，各种慢病的消费情况不清楚；认为门店做些店面改造就赢得市场制胜法宝；没有系统的精细化可落地的学习体系······只有为满足顾客需求而配置的能力才是真正的能力，这种能力建设才是最终获得企业财务成果的葵花宝典。