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赵军:旧闻新读:不可思议的意外:看麦肯锡遭遇失败
2016-01-20 37727

 
 

  作者:阿祥

  全球鼎鼎大名的管理咨询公司麦肯锡,最近在一起案例上尝到了失败的滋味,而这起案例的客户是国内著名的高科技企业、上市公司——实达集团。从1999年开始,实达连续两年亏损,2000年,实达的亏损更是高达2.67亿元,正式戴上ST的帽子。这意味着沪深两市的高科技股中出现了首家ST企业,曾一度创造出“从16个人到16个亿”的实达神话就此宣告终结。

  在麦肯锡公司的主页上,我们看到这样文字:麦肯锡的使命是帮助客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长;同时建立一个吸引、发展、激发并保留杰出人才的精英公司。

  考虑到麦肯锡一贯骄人的业绩,这起失败不啻是一个意外,一个令麦肯锡和实达防不胜防的意外,一个令业界人士不可思议的意外。

  一个是被美国《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司,一个是保持8年高速增长、创造了从“16个人到16个亿”神话的中国高科技上市公司,麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹,然而,事与愿违。

  毛病出在哪里

  众所周知,麦肯锡是国际咨询业的“大哥大”,曾创造过无数辉煌的战果。在很大程度上说,只要客户拿到麦肯锡的“方子”,企业就能财源滚滚,这样的案例也屡见不鲜。麦肯锡自抢滩中国以来,一共做过300多个项目,其中60%是中国企业,绝大多数都很成功,而且,“回头客”已经超过50%。这两个数字足以证明,麦肯锡的服务在中国深得用户满意。

  无可否认,麦肯锡的“方子”既具有放之四海而皆准的普遍“真理”,又具有符合当地和企业实际的战略眼光,对于即将步入WTO门槛的中国企业来说,无疑是一剂良方。

  毫无疑问,麦肯锡完全有能力,更有经验,帮助实达上升到一个全新的境界。

  表面上看,在麦肯锡为实达提供的组织架构策划方案中,调整的规模很大,触及的层次很深,这对于处在转型期的实达来说,要想在短时间内适应,确实有难度。

  其实,实达难以适从的根子,并不仅仅在于麦肯锡的要求太高,一言以蔽之,麦肯锡要求实达从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变,而实达做不到。

  在此之前,实达的管理和运作大都由人说了算,麦肯锡一下子送来一大堆令人眼花缭乱的管理程序,正如一剂苦口的良药,实达员工上上下下都难以“下咽”。

  对于麦肯锡的“方子”,实达表现出明显的不适应。咨询业的一位权威人士指出,他在与实达内部人员沟通时发现,实达管理层对咨询的理解,对于怎么看待咨询公司的方案,如何根据方案进行操作,都存在着认识上的盲区。实达高层管理人士也认为,麦肯锡的方案有很多优点,理论上可行,但执行起来则难以推动,最大的障碍是人的因素。于是,内部的沟通与协调发生了冲突,“梗阻”现象日益加剧,运营效率明显降低。老总们咬牙坚持了半年时间,终于顶不住而不得不违背初衷,走上了回头路。

  谁之过

  个人权力式管理方式在时下的企业界普遍存在,有人甚至认为,这种方式最适合中国企业。自1988年创业以来,实达一直在奉行这套在国内通行的管理模式,但是,随着业务日益做大以后,公司规模大了,战线无限拉长,人员成份更为复杂,个人权力式管理越来越显得力不从心了。正是出于这个原因,实达不惜重金,聘请麦肯锡来做管理咨询。

  而实际上,很多国外的先进管理经验拿到中国企业来,常常会遇到“水土不服”的尴尬。现在,业界已经形成共识,对于中国企业来说,从人治到程序管理,不是要不要转变的问题,而是在转变过程中如何完美实现“中西结合”的问题。也就是说,国际先进管理经验怎样才能与中国企业的实际相结合:一是国际管理规则,亦即公用的经验;二是中国特色;三是企业特点,三者必须兼顾,缺一不可。

  客观地说,把实达严重亏损的责任完全推之于麦肯锡的“方子”不灵有欠公正。事实上,从1998年起,实达自身已经隐伏着种种危机:

  其一,渴望“做大”,极度扩张。实达以电子信息产品起家,在连年高速增长的光环中晕了,从而步入了一个个投资误区。比如,除了房地产和进出口业务上的失利之外,仅VCD项目就损失近1个亿。

  其二,管理人员不足,管理滞后。今天的实达没有成熟的明确的企业文化和管理理念,已是不争的事实。更为严重的是,在公司上下,骄傲情绪和“小团体”利益所构成的“精神壁垒”,正在威胁着整个集团健康良性的运作。实达管理队伍中的精英力量,几乎全部集中在主业,而后来一些新扩张项目的管理团队,其素质根本不可与主力团队相提并论。其下属一家子公司竟然涉嫌参与走私,连罚带亏,一次就流失7000万元。

  实达副总裁贾红兵也承认,实达的亏损不是麦肯锡造成的,而是自己在重组过程中造成的损失。他特别强调,“按照麦肯锡的管理办法去做,我们在文化上的一些接受,也比较难”。

  但不管怎么说,麦肯锡与实达的这次合作,失败了。和君创业研究咨询有限公司董事长王明夫指出,就洋品牌而言,它们的国际视野、数据平台、分析工具、品牌影响力等等,能够形成高屋建瓴之势,任何本土化咨询公司都不能望其项背。但洋咨询始终与中国及中国企业有着文化隔阂,虽然做了很多本土化的努力,聘用了许多中国人当员工,但未必就能解决洋咨询“水土不服”的毛病。文化无形,却有着不可穿透的张力,中国企业要与国际接轨,首先必须突破这一障碍。

  中国加入WTO指日可待,中国企业参与国际竞争更是无可回避。从这个角度看,学习并吸收国际先进管理经验,是我们不可或缺的一课,只能学好,而不可不学。不过,对中国企业来说,包括麦肯锡在内的咨询公司拿出来的“方子”,首先必须进行自身消化。拒绝改造,是愚昧的,而生搬硬套,则是愚蠢的。国外有最先进的东西,我们也有最好的东西,把这两者完美地融合在一起,便是最聪明的上上策。

  公司背景资料

  麦肯锡公司:1926年成立于美国,是国际领先的管理咨询公司,业务网络遍及全球,在43个国家拥有82家分公司,近9000名员工。截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。

  麦肯锡1959年进入亚太地区,在中国的业务始于1985年。自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。1994年迄今,麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目,其中包括为许多中国企业所做的项目。麦肯锡在公司战略、组织结构、营销、组织及经营运作等领域提供咨询服务。全球前500家公司中的一半以上是麦肯锡的客户。

  实达电脑集团公司:总部设在福州,成立于1988年6月。

  从注册资本25万元、员工16名到总资产20亿元、员工3000名,实达以体制和机制的创新为出发点,以市场驱动和技术驱动为基本策略,走出了一条高技术企业可持续发展的路,自1991年以来,实达曾连续八年以平均50%以上的速度增长。1996年8月8日,“实达电脑”A股在上海上市,实达由此成为现代股份制企业。1997年,实达在中国一百大上市公司中排名第38位。1999年4月,实达在98中国电子百强企业排序中名列第26位,同时在电脑信息行业中排名第6位。实达的产品有中西文终端、针式打印机、POS、Modem;1999年,又投资ERP项目和创建了实达所有(SOYOU)网站。

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