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张玉:如何建立有效的员工培训体系
培训师培训
2016-01-20
12381
一、
员工
培训
:
人力
资本再
生产
的重要方式
人力
资本理论
创始人、1979年诺贝尔
经济
学奖获得者西奥多•舒尔茨(T.W.Schultz)在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论:在现代社会,人的素质(知识、才能和
健康
等)的提高,对社会
经济
增长所起的作用,比(物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多,而人的知识才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论,不应当把
人力
资本的再
生产
仅仅视为一种消费,而应视同为一种投资,这种投资的
经济
效益远大于物质投资的
经济
效益。而且
人力
资本投资
不再符合边际收益递减规律,而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代,人类社会进入了知识
经济
时代,企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源,而是建立在
人力
资本基础之上的创新能力。同时
经济
的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔,
市场
变化速度日益加快,面对这种严峻的挑战,企业必须保持持续学习的能力,不断追踪日新月异的先进技术和管理思想,才能在广阔的
市场
中拥有一席之地。于是,增加对
人力
资源不断的投资,加强对员工的教育
培训
,提升员工素质,使
人力
资本持续增值,从而持续提升企业业绩的和实现
战略
规划,成为企业界的共识。
强化员工
培训
,可以增强企业竞争力,实现
企业
战略
目标
;另一方面将员工个人的发展目标与企业的
战略
发展目标统一起来,满足了员工自我发展的需要,调动员工工作的积极性和热情,增强企业凝聚力。充分发挥
培训
对于企业的积极作用,建立有效的
培训
体系
是达成这一目标的前提条件。
二、有效员工
培训
体系的特点
培训
体系是否有效的判断标准是该
培训
体系是否能够增加企业的竞争力,实现企业的
战略
目标。有效的
培训
体系应当具备以下特征:
1、有效的
培训
体系以企业
战略
为导向
企业
培训
体系是根源于企业的发展
战略
、
人力
资源
战略
体系之下的,只有根据
企业
战略
规划
,结合
人力
资源发展
战略
,才能量身定做出符合自己持续发展的高效
培训
体系。
2、 有效的
培训
体系着眼于企业核心需求
有效的
培训
体系不是头疼医头,脚疼医脚的“救火工程”,而是深入发掘企业的核心需求,根据企业的
战略
发展目标预测对于
人力
资本的需求,提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3、有效的
培训
体系是多层次全方位的
员工
培训
说到底是一种成人教育,有效的
培训
体系应考虑员工教育的特殊性,针对不同的课程采用不同的训练技法,针对具体的条件采用多种
培训
方式,针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下,多渠道、多层次的构建
培训
体系,达到全员参与、共同分享
培训
成果的效果,使得
培训
方法和内容适合被
培训
者。
4、有效的
培训
体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论,人的需要是多方面的,而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育
培训
,是对自我发展需求的肯定和满足。
培训
工作的最终目的是为企业的发展
战略
服务,同时也要与员工个人
职业
生涯发展
相结合,实现员工素质与企业经营
战略
的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务企业推动企业
战略
目标实现的同时,也能按照明确的
职业
发展目标,通过参加相应层次的
培训
,实现个人的发展,获取个人成就。另外,激烈的人才
市场
竞争也使员工认识到,不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的
培训
体系应当肯定这一需要的正当性,并给予合理的引导。
三、建立有效
培训
体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工
培训
要坚持针对性和实践性,以工作的实际需要为出发点,与职位的特点紧密结合,与
培训
对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员
培训
与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行
培训
,提高全员素质。同时,应重点
培训
一批技术骨干、管理骨干,特别是对中高层管理人员。
3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工
培训
工作,
培训
方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则
效果和质量是员工
培训
成功与否的关键,为此必须制定全面周密的
培训
计划和采用先进科学的
培训
方法和手段。
5、激励的原则
将人员
培训
与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来,让受训者受到某种程度的鼓励,同时管理者应当多关心
培训
人员的学习、工作和生活。
四、建立有效的
培训
体系
1、
培训
需求分析
与评估
拟定
培训
计划,首先应当确定
培训
需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对
培训
需求进行的预测。对于一般性的
培训
活动,需求的决定可以通过一下几种方法:
(1)业务分析(business analysis)
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划,确定业务重点,并配合公司整体发展策略,运用前瞻性的观点,将新开发的业务,事先纳入
培训
范畴。
(2)组织分析(organization analysis)
培训
的必要性和适当性,以及组织
文化
的配合是及其重要的前提,否则
培训
后,如果造成公司内更大的认知差异,就得不偿失了。其次,对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析,以确定训练的范围与重点。
(3)工作分析(job analysis)
培训
的目的之一在于提高工作质量,以工作说明书和工作规范表为依据,确定职位的工作条件、职责及负责人员素质,并界定
培训
的内涵
(4)调查分析(opinion survey)
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查,询问其工作需求,并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
(5)绩效考评(performance appraisal)
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷,在期末绩效考核完成后,反映员工需要改善的计划,能够激发其潜力,因此绩效考核成为确定
培训
需求的重要来源。
(6)评价中心(assessment center)
员工提升过程中,为了确保选择人选的适当性,利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法,且可以兼而测知员工
培训
需求的重点。
对于特殊性的
培训
,可以利用自我申请的方式,以符合工作专业的需要和时效。
培训
需求反映了员工和企业对
培训
的期望,但是要将这些需求转化为计划,还需要对需求进行评估。对
培训
需求的评估通常要从以下几个方面出发:
(1)
培训
需求是否和企业的
战略
目标相一致
只有符合
企业发展
战略
目标的
培训
需求才会得到满足。
培训
需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。
(2)
培训
需求是否和企业
文化
一致
如果某种
培训
需求与企业
文化
相冲突,会造成企业
文化
的混乱,其结果是得不偿失。
(3)
培训
需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的
培训
需求,对于企业大多数员工的
培训
需求,应当放在优先考虑的地位。
(4)
培训
需求对组织目标的重要性
如果通过
培训
能给组织带来巨大的效益,这样的
培训
应该得到优先满足。
(5)通过
培训
业务水平可以提高的程度
通过
培训
业务水平能够得到大幅度提高的需求,应当得到优先满足。
培训
需求评估可以界定
培训
需求是否应当得到满足,将需要按轻重缓急组成一个序列,为设计
培训
体系创造了条件。
2、如何建立有效的
培训
体系
员工
培训
体系包括
培训
机构、
培训
内容、
培训
方式、
培训
对象和
培训
管理方式等,
培训
管理包括
培训
计划、
培训
执行和
培训
评估等三个方面。建立有效的
培训
体系需要对上述几个方面进行优化设计。
(1)
培训
机构
企业
培训
的机构有两类:外部
培训
机构和
企业内部
培训
机构。外部机构包括专业
培训
公司,大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部
培训
机构则包括专门的
培训
实体,或由
人力
资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及
培训
内容等因素考虑,来决定选择外部
培训
机构还是企业内部
培训
机构。一般来讲,规模较大的企业可以建立自己的
培训
机构,如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司,或者
培训
内容比较专业,或者参加
培训
的人员较少缺乏规模
经济
效益时,可以求助于外部咨询机构。
(2)
培训
对象
根据参加
培训
的人员不同,可分为:高层管理人员
培训
、
中层
管理人员
培训
、普通职员
培训
和工人
培训
。应根据不同的受训对象,设计相应的
培训
方式和内容。一般而言,对于高层管理人员应以灌输理念能力为主,参训人数不宜太多,采用短期而密集的方式,运用讨论学习方法;对于
中层
人员,注重人际交往能力的训练和引导,参训规模可以适当扩大,延长
培训
时间,采用演讲、讨论及报告等交错的方式,利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人
培训
,需要加强其专业技能的培养,可以大班制的方式执行,长期性的延伸教育,充实员工的基本理念和加强事务操作。
(3)
培训
方式
从
培训
的方式来看,有职内
培训
(On-the-job Training)和职外
培训
(Off-the-job Training ),职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式,职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的
培训
现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的
培训
,非在职
培训
的方法很多,可采用传授知识,发展技能训练以及改变工作态度的
培训
等。职内教育和职外教育相结合,对不同的
培训
内容采用不同的方式,灵活进行员工
培训
。
(4)
培训
计划
员工
培训
的管理非常重要,有效的
培训
体系需要良好的管理作为保障。
培训
计划涵盖
培训
依据、
培训
目的、
培训
对象、
培训
时间、课程内容、师资来源、实施进度和
培训
经费等项目。
有效的
培训
体系要求在制定
培训
计划时应当因循拟定的管理程序,先由
人力
资源管理
部门(或者
培训
主管单位)分发
培训
需求调查表,经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后,
人力
资源管理部门汇总,拟定
培训
草案,提请上一级主管审定,在年度计划会议上讨论通过。在
培训
方法方面,应当考虑采用多种方式,对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用,可以增强
培训
效果。同时在
培训
内容上,最好能够采用自主管理的方式,有员工与主管或
讲师
共同制定
培训
目标、主题,场地开放自由化,可以增加员工学习意愿,提升学习效果。
(5)
培训
实施
培训
计划制定
后,就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题:
(a)执行
培训
时最好与考核相结合,重视过程控制,观察
培训
过程中参训者的反应及意见。
培训
是持续性的心智改造过程,所以员工在
培训
过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
(b)
培训
计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练,可以统筹办理,
人力
资源管理部门主要负责。对于特定性的
培训
,应采用例外管理,由各个单位根据具体情况弹性处理。
(c)
培训
活动应注意事前沟通,塑造学习气氛,从而加强学习互动,营造良好的学习氛围,逐步建立学习性组织。
(6)
培训
评估
培训
的成效评估和反馈是不容忽视的。
培训
的成效评估一方面是对学习效果的检验,另一方面是对
培训
工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视
培训
活动的改善,从而达到提升实质
培训
成效的作用;后者则供
人力
资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看,最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法,准实验设计法和非实验设计法。具体而言,根据Kirkpatrick的
培训
目标层次,成效评估方法采用以下方法:
(a)如果
培训
的目的在于了解参训者的反应,可以利用观察法、面谈或意见调查等方式,从而了解参训者对
培训
内容、主题、教材、环境等的满意程度。
(b)如为了解参训者的学习效果,可以利用笔试或者心得体会,了解其知识增加程度。
(c)如为了解参训者行为的改变,可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
(d)对工作实绩的测定,这种方法较为困难,它可能受到外来因素的影响。
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