管理变革之不敢接单的企业

 笔者遇到的最不可思议的事，就是，有些中小私企面临的问题不是如何做大，而是不敢做大，具体的表现就是不敢接订单。
一家做家具的企业，一年的产值有近8千万，员工400来人。老板感觉最头痛的问题就是：订单太多，做不出来。经常因为欠客户的货不能准时出，而向客户说好话，但长此以往肯定会失去客户。这一点，老板本人比谁都清楚。
 为什么做不出来，是生产能力不够？那很简单，买设备、添人力，再下去就扩厂房，搬新厂。这些都是说起来容易，做起来难。不是老板不敢投资，怕担风险，这些因素也有，但不是最关键的，因为老板们天天都与风险打交道，只要能感觉到赢利的可能，老板们是敢于去博的。问题在于，不少老板感觉不到投资扩张以后赢利的可能，因为他的企业其实一直在持续的扩张，不论从人手、设备来说，都在持续的增长，但对他而言，最大的隐患在于，企业规模扩大的同时，效益却朝相反的方向走：工资总额在经营额中所占的比重已经从8%上升到了18%，原材料成本所占的比重也在增加，利润率在持续下降。他真的担心这样做下去，做得越多，赚得越少，销售额尽管比以前大了很多，但却无钱可赚，这当然是他所不愿看到的。
那么，为什么成本增大的速度会远远快过业绩增长的速度呢？
 以原材料的采购为例：假如这家企业的某个产品需要A、B、C三种原材料，而每一种原材料如果准时到货的可能性均为80%的话，则三种原材料同时准时到达的可能性则为80%×80%×80%=54.4%，即50%左右，这就是该产品能准时生产出来的可能性。如果考虑不止三种原材料，以及生产过程中的不确定性，则准时生产出来的可能性会更低。当然，应对的唯一方法就是加大库存。所以市场需求增长时，也即订单增加、业绩增加时，成本并非同比例的增加。实际的生产成本可能与产值可以保持一个比例，但各种预防成本的增长速度却可能远远高于实际成本的增长速度。
 也就是说，企业规模较大时，各种问题出现的可能性大增，而预防这些问题的出现，避免这些问题给企业生产和出货带来的影响所需花费的成本，是以快得多的速度增长的。实际单个产品的生产成本应该随着规模的增长不断下降，但企业确保这每一个产品的生产都能顺利进行、如期交货的成本却快速上升着。协调、统筹的成本快速上升，这一方面表现为人力的增加，另一方面表现为大量的备货，成品、原材料、半成品的大量备货，所以这样的企业就会走向一个“终点”：订单增长所带来的利润总量，规模效益所带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本抵消掉，每做一件产品所应赚的那一块钱，会被为了保证按时按质地把产品做出来所必须花的那一块钱抵消。而所花的那一块钱并没有花在产品的任何一个部位，或者是在生产的任何一个环节上消耗掉，而是花在了组织生产所必须的前期活动中，其实是花在了组织上，是因为组织本身不完善所不得不用于填补各种缺陷的费用。
 如果企业不增大预防成本，不去大量备货、备料，想搞所谓的零库存，就只能以准时交货率的快速下降为代价。所以大量的中小私企就出现了两难：订单一多，要么准时交货率快速下降，最终失信于客户，拉到的客户越多，失去的客户也越多。要么就快速地增加成本,以确保更多的订单能按时出货。但快速地增加成本，企业就无利可图。总之，对于许多中小私企而言，订单变成了一件坏事，要么就会少赚钱或不赚钱甚至赔钱，要么就会得罪客户。这就是许多中小私企不敢接单的原因，也是中小私企不能做大的原因之一。
 有些老板矛盾的心态最能说明这一点：订单少时愁订单，订单多时愁生产。企业在两极之间摆动：没有订单效益不好，生产不出效益也不好。总之效益很难稳步上升。这是中小私企做强做大的一个瓶颈。在这个点上，规模所带来的效益和规模所带来的成本互相平衡，也可以理解成规模经济和规模不经济的互相平衡。这个点就是中小私企作坊式作业发展的上限。按中小私企现有的内部结构和管理模式根本不可能突破这个上限，它离所谓做强做大的企业的距离，根本不是用大、小可以表示的，而是一个还没有生出来，一个已经长大，是地下的种子与地上的大树的区别。
 

广东同满源企业管理研究所、广州同满源企业管理咨询有限公司  杨荐民
 

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