关于动态调整观在生产中的应用，在这里不做详细的讲解，只是简单的讲解让大家有所来接，会在第三篇中进行详细的讲解。生产管理一直都是企业管理的重点，也是企业管理的核心，我们的技术部门、质量部门、人力资源部门、采购部门、等部门都是为生产所服务。如何能够让生产能够按照我们的生产计划，能够在正确的时间生产出正确的东西呢。在正确的时间生产出正确的东西，这是整个生产管理的目标，如何实现这个目标有很多方法，我今天只做重点讲解TOC动态调整观思想在生产管理中所产生的方法，DBR+BM方法。

我们知道不论是对于生产企业还是对于服务行业，在进行客户服务的时候，一定存在着服务流程，在流程中就存在工序，那么这些工序的产能都是平衡的吗，很显然这个时间是没有绝对的平衡，除非多工序自动化设备，通过人为的设计使每个工序的标准工时是一样的，很可惜我们现实中不是这样的，我们现实中的各个工序总会出现瓶颈工序。我们在前边也讲了整个生产线产能是由瓶颈工序所决定的，针对这个问题有一个木桶理论，理论的内容是：对于一个由高低不一的木板做成的木桶，他能放多少的水，不是由最大最长的木板决定，而是由最低的木板决定。可是在生产过程中却总是出现瓶颈工序停机情况，这样就会对整个生产线产生浪费，瓶颈工序停机多长时间就等于整个生产线停机的时间。至于造成停机的原因很多，比如：上一道工序因为设备故障停机一天，导致瓶颈工序没有零件可以生产。总之，导致瓶颈设备停机处理管理需要外，还有设备故障外，一定是由于缺少加工材料导致，这也是常出现的问题。

那么我们既不让瓶颈工序的前方摆放太多的在制品，也不让瓶颈工序因为没有原料而无法生产，这是我们就需要生产管理来帮忙了。我们传统的方法是靠控制投料的方法来完成这个工作的，首先生产管理人员制定出精确的生产计划，然后根据生产技术制定精确的排单计划，最后根据排单计划投料安排生产。生产过程中的跟单员在生产现场不断的进行微调和调整，来帮助计划能够实施起来。我们知道在这个善变和高速发生发展的市场中，尤其是订单式生产环境下，生产计划经常会被打乱，对于这个连自己都无法指导和保护好的计划，如何能够指导好生产现场。当然我会在第三篇中为大家介绍一种动态调整的生产计划，这里就不做详细的讲解。

绿色等级

黄色等级

红色等级

66%

33%

0%

绿色状态正常做 黄色状态多关注 红色状态要调整

100%

按照动态调整的方法们我们首先对生产现场的瓶颈设备因为停料而无法继续生产的情况进行调查，讲最严重但有代表性的一次的停机时间整理出来，我们只要一般想象，对于个例和特殊情况不作为数据使用对象。然后，根据停机时间计算出这段时间瓶颈设备需要多少原料，最长停机时间除以瓶颈工序的标准时间。这一步是第一次导入该方法时要用到的，之后就不需要了。然后将这部分原材料数量划分为三等份，每一等份分别为不同的颜色，进行颜色等级管理。

 

 

 

 

当瓶颈工序前的原材料在100%到66%之间的时候，属于绿色状态，此时不需要任何生产计划调整等工作，正常生产即可。当瓶颈工序前的原材料在66%到33%之间的时候，属于黄色状态，此时要多关注生产线。当瓶颈工序前的原材料在低于33%的时候，属于红色状态，这是生产计划，和上游工序就必须都迁就瓶颈工序，总之确保瓶颈工序不停机。

当连续出现三天（根据企业实际情况制定出的时间）瓶颈前方的原材料处于绿色状态，说明原材料预备的太多，需要削减，减少量是预备量的1/3。当原材料量保持在黄色状态，说明此时瓶颈工序钱的原材料处于最佳状态，瓶颈工序管理的目标状态。当连续出现三天（根据企业实际情况制定出的时间）瓶颈前方的原材料处于红色状态，署名瓶颈前的原材料预备的太少，需要增加，增加量是预备量的1/3.