第二个问题：改变成什么？

回答这个问题也是一个非常重要的环节，这个环节的成功结果就是形成改善方案。完成这个环节首先要对要改善的问题进行分析，分析采用的方法就是TP（TOC思考程序），这里不进行详细讲解，在后边的篇幅会进行详细的讲解。对问题进行系统的分析后。这里讲一个简单的因果分析法，是TP分析法中的初级分析方法。

因果分析法：就是采用事情发展的因果关系，对问题进行分析，选择造成问题的核心原因，然后进行方案解决。我们在初中的时候就应该学习过，充分条件。因果分析法就是采用充分条件分析法进行问题分析。那么什么是充分条件呢？

充分条件：充分条件是出现结果的必然条件（要出现这样的结果必须有这样的条件）。如果有事物情况A，则必然有事物情况B；如果没有事物情况A而未必没有事物情况B，A就是B的充分而不必要的条件，简称充分条件。简单地说，满足A，必然B；不满足A，不必然B，则A是B的充分条件。举例：1． A=“下雨”；B=“地面湿润”；2． A=“烧柴”；B=“会产生CO2”。 生活中常用“如果……，那么……”、“若……，则……”和“只要……，就……”来表示充分条件。例如：1.如果下雨了，那么地面就会湿润；2.只要烧柴，就会产生CO2。

必要条件：如果没有事物情况A，则必然没有事物情况B；如果有事物情况A而未必有事物情况B，A就是B的必要而不充分的条件，简称必要条件。举例：1. A=“地面潮湿”；B=“下雨了”；2. A=“认识26个字母”；B=“能看懂英文”；3. A=“听过京剧”；B=“能体会到京剧的美”。 生活中常用“只有……，才……”或“不……，不……”来表示必要条件。1.只有地面潮湿了，才能说明下雨了；2.不认识26个字母，也就不能看懂英文了。3.只有听过京剧，才能体会京剧的美。

首先我们要对企业存在的问题进行罗列，通过访谈和调查问卷的方法收集企业存在的各种各样的问题。然后通过充分条件的因果关系对所有的问题进行关联，一层一层的分析最终就可以找到问题的解决办法了。这里我已一个案例进行讲解，让大家知道如何寻找企业的问题，并进行整理分析。

案例分析8，企业诊断报告

常州的一家工具生产企业，因企业的邀请对企业进行调研和执行服务。经过3天的调研，主要采取管理文件的数据提取、问卷调查、面对面访谈，最后对数据进行整理对企业现状得出以下结论：

企业是一家标准的A型工厂，企业的生产模式也是典型MTO生产模式。企业的服务类型属于服务性制造，企业管理为工匠式企业。

（一）  企业文化管理：

1，  企业经过10多年的苦心经营形成了一定的企业文化，但是企业没有系统的对文化进行总结，对好的有效的进行传承，对错误的进行改正，让大家知道我们提倡什么？我们反对什么？我们的使命是什么？我们的愿景是什么？我们的价值观、我们的理念、我们的核心竞争力是什么？不明确，需要总结，企业文化不是老板一个人清楚就好了，需要整个企业的认同，当然对于一家500强企业还需要社会的认同。

2，  企业深知企业文化对企业的重要性，但是却不知道如何推行企业的文化建设，主要采用开会强调的方法来推行。

3，  企业存在明显的亲情管理和家长式管理。

4，  企业文化比较沉闷，没有正确的企业文化宣导。需要建立企业的企业文化框架，有目标的推行企业的文化。

（二）  企业战略管理：

1，  企业没有明确的制定经营战略，但是企业总经理对企业年度战略咨询情况和下一年的的战略情况较为清楚；

2，  企业高管和管理人员只是在年终会议上听到过总经理对上一年度战略经营情况和下一年度战略规划的讲述；

3，  企业战略没有进行分解，对管理的指导也不明显。

（三）  人力资源管理：（主要内容）

1， 企业的组织架构是通过和同行的学习而成立的，不成系统不能满足战略规划的需要。

2， 企业没有明确清晰的部门职能、岗位职责说明书，大家工作主要靠上级领导的安排。

3， 没有系统完整的企业行政纪律管理制度进行行政纪律管理。

4，  企业管理人员绩效考核管理基本没有。

5， 薪酬体系，没有标准的工作量要求，只实现了多劳多得的计件工资制度，没有晋升机制。

6， 权限划分不明确，基本企业的所有抉择都由总经理赖完成，包括普通员工的辞退奖惩。

7， 没有员工手册和规范的员工职业生涯规划，凡是人才关注的不足是工资还有发展的空间。

8， 无法留住新进员工，大学生和高级能员工流失率极高，基本在企业工作时间超不过半年。

（四）生产管理：（主要内容）

1， 现阶段我们的生产管理是将制造现场和生产管理混在一起进行管理，生产管理部门职责不清晰，存在及时裁判又是球员。

2， 生产管理工作中的生产计划制定、调度工作、物流工作、跟单工作都不是很专业和到位，需要专业系统的改正。

3， 生产计划的制定缺乏科学性，不具备生产指导作用。在合适的时间生产出客户要的东西才是生产管理的重要工作，并不是把东西生产出来就好了。

4， 生产浪费很严重，IE八大浪费基本都有而且改善空间都很大。

5， 装配线采用的是皮带传输线，但是员工每个工位的工作内容都是一样，没有进行装配工艺划分，用的流水线的设备，但是没有进行流水线式的操作和管理。

6， 生产计划是企业生产管理工作中的乐谱，因该是有了乐谱后按照乐谱进行演奏，绝不是根据演奏效果记录乐谱。生产计划没有主动性，不具备管理生产的效果。

7， 生产管理要协调各个部门的工作，比如要和营销建立产销平衡机制，和采购建立拉式补货机制，和人力资源建立服务机制等等。

8， 生产管理的相关文件，如SOP（标准作业指导书），工单看板管理文件，等管理基础工作处于空白。

9， 现场管理需要尽快导入5S管理，清除生产管理现场的脏乱无效率。

10，             产品生产周期太长，一般订单生产周期需要1周，订单生产前置期需要20~30天。

11，             生产管理人员管理效率低，执行力差，产品质量合格率低，投诉多。

（五）采购管理（主要内容）

1， 采购状况是企业服务能力提升的瓶颈，照成生产计划受挫生产管理失利的原因之一。

2， 采购工作处于采购管理的基础阶段，缺少采购计划工作，供应商管理维护工作等。

3， 采购管理和仓库管理分开，信息沟通不畅导致原材料采购浪费很大。

（六）行政运营管理（主要内容）

1， 部门之间的衔接工作机制的建立，如，建立产销协调会，班前会，对单会，月度质询会等等相关会议。设计好企业管理的总流程，标明相关部门在企业管理中扮演的角色和信息传递过程中每个部门要完成的内容。

2， 设计好企业各部门的内部的工作流程，让大家易于开展工作而且还提高工作效率。

3， 企业每个员工都要有行政纪律考核、岗位考核，部门还要建立部门考核，整个企业对自己也要按照年发展规划进行月度考核、季度考核、年终考核。达到考核要求要奖励，没有达到要全员检讨提出改善措施严重环节如需要的话进行一定程度惩罚。

（七）营销、销售管理

1，  订单不稳定，营销工作主要由总经理完成，订单主要靠价格战来获取。

2，  客户投诉严重，同样的问题重复发生，售后服务基本没有。

3，  企业利润较低，甚至有些订单因为质量问题重复生产而出现赔钱。

4，  企业市场影响不好，诚信差客户不满意。