第三个问题，能不能实现改善

这是众多进行改善提升的企业，思考的最多的问题，很多企业就是因为这个问题思考的时候出现了问题，所以导致企业出现了很多不尽人意的效果。在回答第一个问题的时候，和大家分享了关于企业解决问题应该寻找企业的瓶颈问题。我们知道对于一个企业的经营过程就是通过整合各种资源，其中包括人力资源、设备资源、原材料资源、市场资源、政策资源等各种资源，然后产出客户所需要的资源。企业在进行资源整合产出的时候，出现了瓶颈资源制衡，导致影响企业的发展，最后我们就对这个限制资源进行改善，只要企业找打了这个限制资源，然后对企业进行逐步的科学改善就一定能实现企业的预期效果。很多企业之所以出现没有实现预期效果，主要原因有三，一是，企业好大喜功，希望能够一次性导入先进的管理系统，而忽略了企业的现状，就像我们中国老百姓的一句俗语：“一口吃不成胖子”。二是，企业对预期效果期望太大，没有很好的评估好改善效果。三是，我们做的不够好，我们做的不够专业，我们内能顶住在改善过程中产生的负面效应对我们影响，可能因为一些负面效果，我们降低了改善力度，这也是一个非常重要的原因。

企业有的时候也会对产生的改善效果是否能够持续产生疑问，我们知道对于一个企业经过努力和付出，最后效果只是维持了很短的一段时间，就像是昙花一现，企业看能会感到不值得。首先产生这种效果不能持续，往往主要原因是：我们的意愿度下降了，我们的激情削弱了，我们麻痹大意了，没能按照之前的流程和做法期工作。还有就是我们设计的改善方案，本身就是一种典型的头疼医头，脚疼医脚，没有对问题的根源进行改善，问题只是强行的被我们冲淡或者掩盖掉，就像有些企业准交率低，他采取提升产能的方法解决，当我们的产能利用率不断的提升，最后达到50% 的时候，准交率高了，但是造成准交率低的核心问题还在，等到订单突然增加，企业的产能利用率升上去的时候，我们的准交率的问题就会重新爆发。TOC的思考程序会教给大家如何去寻找企业的核心问题，从根源上解决问题。对于企业改善效果不能持续还有一个原因，我们在进行问题改善的时候，没有考虑的系统的构建，企业在没有进行改善的时候，是存在一个系统，这个系统是企业在多年的发展过程中不断积累而成，我们对企业进行改善的时候，往往是对系统中的某些低绩效指标进行改善，对于系统本身改变不大，但是系统本身是有统一性，他会同化我们导入的新的的改善内容。我们要在对企业进行改善的同时还有，进行系统性的调整，这也是TOC中的F5的核心理念。当我们对企业进行改善的时候，虽然是针对某个低绩效指标，但是我们设计改善方案的时候，是按照F5的原则进行制定系统改善方案，这样就避免了旧的管理系统对新事物的同化。在上边案例7中所讲的企业，他们发现了自己我也存在的问题，希望通过导入精益生产管理来提升，但是依照企业现在的资源情况，企业的瓶颈资源是企业的基础管理存在问题，那么这个时候也我们就会对企业的文化、战略、人力资源等基础管理问题进行实用性的改善，之所以叫实用性的改善，是因为我们没有对企业进行完整的企业文化、企业战略管理、人力资源管理管理改善，我们只是按照导入精益生产管理系统的需要，而进行的整个管理系统的调整。通过这个的管理改善，企业及大小了文化、战略、人力资源的管理基础，同时还成功的导入的精益生产管理，在之后的运营管理中，企业就按照企业的发展瓶颈资源的缺点情况，对限制企业发展的瓶颈资源进行持续提升改善。我们在对企业进行改善的时候，切记独具追求完美，我们只做符合企业发展需要的事情，就像我们生病了吃药，药物本身是可以治病的，但是一次性将病治愈，就必须一次性服下较大剂量的药物，这样做导致的后果就是药物本身对身体产生伤害。例如：一个刚建立不久的企业，我们需要建立一个人力资源管理系统，来帮助企业完成前期的人才招聘和企业发展储备，这时我们只需要建立一个具有简单管理职能的人力资源管理系统，如果非要按照集团型的企业的标准来做的话，这样会给企业带来很大的运营成本负担，同时还会降低企业的管理效率。我们中国古代，清朝时期的慈禧太后曾经说过一句非常经典的话：改革是一把双刃剑，用好了可以改变现状，用不好会伤到自己。如果创建一个企业除了需要科学的分析和艰苦努力的奋斗，那么改善一个企业更多的是需要科学的方法和坚定的信念。

对于一个企业进行改善，不是出于激情，也不是出于外部信息的引导，而是出于企业发展和生存本身的需要，没有那个企业是因为改善而从市场上消失，而很多企业恰恰是因为企业的发展停顿，最后被市场抛弃。即使企业改善失败了，也只是为下一次成功的改善积累了经验，企业既要有接受改善成功的欲望，也还要有承受失败的准备，只有这样这个企业才是一个完全成熟的企业。何苦这个世界没有无缘无故的获得，也没有无缘无故是失去，只要付出都一定会有收获，之后这个收获和付出的比例关系不同而已。如果我们总是保证中大奖的思想去进行改善，想让我们满意是非常难的一件事情。