故事中的道理，协和医院

在北京医院很多，最出名的就属北京协和医院了，不过北京协和的医院的名气可不是吹出来了。到北京协和医院看病的人多半都是外地人，为什么会是这样呢？现在各个省市地区医院的设备和管理人员的文化素质都很高了，为什么还要远到北京来看病呢？我在这里讲两个看病的故事。有一个来自于河南的病人，他来到医院后吸引了很多人的目光，他满脸皮肤像鱼鳞似的走起路来，脸上的一些死皮在时不时的脱落，而且头发上都是死皮个人的感觉，这个人就像刚从面缸里爬出来。他看到专家后，讲：“我在河南看过很多大夫，也吃了很多偏方，3个月前当地医生就建议我吃癌症化疗药物，可是3个月过去了，病没治好现在我感觉肾脏也不舒服，所以不敢吃了，来找您帮我看看。当地医生也没确诊我到底是什么病。”经过专家的系统检查，给出的答复是“皮肤过敏”。医生问病人：“你是干什么工资的啊？”病人回答“我是油漆工。”医生说：“那就对了，你可能对某些油漆过敏，你最好换一个工资，然后开了50元钱的要，就让他回去了，这个病人还算是听话的，他按照医生的嘱咐按时吃药并且换了工资，最后病基本好了，他又一次的来到医院希望在买些医院开的那个神奇的药，医生给他的回答是：”这个药是普通药物，那里都有。”这是真实的事情。下边在讲一个，有一位患者就是北京本地人，他当时被其他医院诊断为骨癌，已经被确诊3年多了，一只在服药，现在腿已经无法行动了，为了生计在北京较为繁华的地段开了一家杂货铺。某一天协和医院的某位专家大夫休息外出逛街，他口渴了要买一瓶水，正好看到了这位患者，经过简单的谈话，他告诉这位患者，你最好到医院在检查一下。这位患者在家人的劝说下，来到协和医院找打这位专家进行检查后，医生告诉他：“你没得骨癌，是酸中毒。”然后开了一些药物花了几百元钱，这个病人吃后病马上见好，可以扶着四周的障碍物简单的行走了。

以上就是典型的没有确诊病情只是根据病情的表面特征瞎吃药，而第二个事例就完全是误诊了。对症下药，就会马上见效。如果下的药不对，再好的药都是白搭而且很有可能会带来负面效应。改变不是改善，吃对药才能治病。现在很多企业他的出发点不是为客户真正的服务，而是为了换取客户的钱而被迫服务。这就导致只要你花钱，我什么都卖，不管客户是否需要。责任心的缺失已经开始破坏做人的底线，良心。

第二个问题：愿不愿意去改善？

这个世间任何事物的发展都需要付出，商业上任何交易都需要进行商业交换。那么对于一个企业想要发展，对企业中的问题要进行改善，就必须付出代价。当需要付出代价的时候，就会像商业交换似的，你是否认为这个东西值这个价钱，有的人认为值，有的人认为不值，这又是仁者见仁智者见智了。很多企业家就是在面对这个问题的时候犹豫了，因为他们在考虑这样做值不值。甚至有很多企业管理者在寻找不需要付出同等代价，就能换取同样的效果，对于这样思考的企业管理者不占少数。当人们面对“舍弃”和“得到”的时候，他们往往希望只是“得到”，永远都不要舍弃任何东西，这就是舍得在我们心中的纠结。只是希望得到而不愿意舍弃或者说付出，这和天上掉馅饼有什么区别。按照商业交货的思想，我想这是绝对不成立的，这个世间没有什么东西不付出就能得到的，除了伟大的母爱。

对于忽略了商业交换规律的商人们常犯这样的错误。当然任何问题都不可以走极端，在企业管理者中，有很过人他存在过分依赖这个逻辑的错误思想。有些企业管理者会认为，进行企业改善是好的，企业也却是存在这些问题，但是如果需要消耗真金白银那就还是算了。因为和花钱相比他们更能忍受企业问题，在说企业不还在挣钱吗，我们比其他企业不知道要好多少倍。就好比一个农民他的脚上起了一个鸡眼，走起路来会感觉到疼痛，所以走路的速度会比较慢，但是不影响他走路，当他要对鸡眼进行治疗的时候，他发现需要花钱，这时他选择了保留鸡眼，一是因为他不认为一个鸡眼会影响到他的生命，二是他已经习惯了那种疼痛，并且他会通过改变行走的方式来克服和减轻疼痛。对于这样的思想我们还能说什么呢，只能安慰他“习惯了就好了”。可能这样做会让人感觉有些麻木不仁，但是你要知道任何一个行业都不会因为那个企业出现问题或者停止不前，而出现行业停止发展的现象，行业的发展是不受任何企业影响的，企业是生存在行业中。按照经济学理论，任何行业发展的最终结果一定是产生垄断经济，也就是说任何行业发展过程都是，一开始是很多小企业和行业一起发展，发展到后期就是几个大型企业来控制整个行业，到最后就是垄断。企业发展速度低于行业的发展速度，最后的结果一定是被行业抛弃，因为只有这样才能促使行业产生中大型企业，通过中大型企业的带动（能够成为中大型企业，一定是发展速度超过行业发展速度的企业），行业才能继续快速发展。市场经济不存在强买强卖，俗话讲强扭的瓜，只能是仁者见仁智者见智吧。

案例分享7，西医治表，中医去根

在内蒙古鄂尔多斯市，有这么一家企业，他们是一家集团公司，他们的经营范围很广。企业在城市快速发展和煤炭业兴盛的时候，成功的实现了企业的快速增长，只在短短几年的时间，企业涉足于煤炭行业、房地产行业、高级酒店服务行业、机械生产加工行业。2011年之前由于煤炭和房地产非常火爆企业利润极高，所以企业从来没有很好的考虑过管理这个问题，但是随着能源、房地产行业的走低，企业生存环境发生质的变化，企业的软件管理根本无法适应市场的一次又一次冲击，直到企业产生危机感的时候，企业决定完成集团管理升级。一开始他们安排企业高管到外边去学习，企业内部也请了很多老师来授课。通过出去和请回来的办法学习了一些先进的管理知识，企业逐渐开始发现自己存在的问题了，最后企业花钱请咨询公司帮助企业来进行某些专业能力的提示，他们请来一些管理咨询公司帮助他们，其中还包括一家日本的管理咨询公司，但是都没有达到预期效果。集团董事长为此感到非常忧心。我在和集团董事长进行沟通的时候，发现他的情绪有些低落，有很多无可奈何的情绪，他讲我基本把国内知名的讲师的课程都听过了，他也请了一些咨询公司帮助他们，但是都不能达到他所预期的效果。企业老板非常看好日本稻盛和夫的阿米巴管理模式，他希望能够实现这种管理模式，甚至请了知名的咨询公司帮助实现，最后失败了，老板问我您是如何看待阿米巴这种管理模式的呢？我的回答很简单：这种管理模式早就有了，可以把它理解为划分最小核算单位的管理方法变形，或者可以理解为企业内部单位成本交易管理模式。不知道大家是否发现日本的管理模式对人的要求很高，比如：日本最有名的精益生产管模式，就是一个典型的对人要求极高的管理模式，在稻盛和夫的原著《阿米巴》一书中也明确的提出对人的要求，并且有一半的文字都在谈对人的要求。我们中国的员工的职业化素质是“小学”级别的，如何应对这些“高中”级别的要求呢！唯一可以实现弥补的办法就是，通过管理系统对企业的各项工作进行标准化，专业化，规范化的约束，实现企业机制性的企业内部牵制。这里头包括：企业文化、战略、人力资源管理、绩效考核工资体系、行政管理奖罚制度、运营流程等。对于这家企业当发现自己企业存在问题并愿意进行改善的时候，不是直接导入什么先进的管理系统，而是要先对企业最弱环节进行改善。经过我们调研团队对企业为期3天的调研，我们发现企业发展愿景使命不明确，企业战略不清楚，人力资源散乱不成系统较为混乱等问题。对于这家企业，我没有要求他导入TOC管理系统，而是建议他先从最基础的开始，首先企业回顾发展历史，分析企业利润来源和企业生存依靠，再对市场进行分析，最后，确立企业将来要成为一家什么样的企业？这就是企业的愿景，然后制定出企业的使命。通过企业愿景和使命，在结合上一年度的企业发展情况和行业发展情况，制定出企业战略发展规划。企业有了战略就有了发展方向，接下来就根据实现企业战略发展规划的需要，设计调整企业的组织架构和部门职能、岗位职责、绩效考核、晋升机制、工资体系、行政奖惩制度。就这样经过4个月的调整，企业发生了质的改变，人们都开始忙碌起来，虽然大家想把事情做好，但是效率有些不高，然后我们对工作流程进行流程再造。企业的执行力，效率都得到了显著的提示。这时集团董事长希望我们帮助，他们导入先进的管理方法：TOC管理模式和阿米巴管理模式，这次我们同意了。在中医里，如果一个人生病了，而且病的很严重时，好的大夫首先他不会急于加猛药，而是开一些温补的汤药，等到病人气血顺畅之时，才会下猛药治之。企业也是一样，当企业存在很多基础问题的时候，盲目的导入先进的管理模式，很有可能会适得其反，最后的结果就是对改善本身产生怀疑，这样一来企业从此关闭了导入先进管理了模式的大门，对于企业来讲这比企业花几个冤枉钱的损失要大的多，因为失去的钱可以继续挣，而失去的机会很难在找回来。

改变是否能够实现改善不在于广泛性，也不在于投入的多少，而在于是否聚焦。举个身边的故事，来解释。