第一天 中长期战略滚动修订与年度经营计划（时间安排：6小时）

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第一部分 中国企业战略分解与落地解决方案

互动：企业管理核心是什么

1.         中国企业战略分解与落地不佳本质形成原因

2.         有效公司战略分解与落地关键要素：战略、计划、预算、考核的一致性

3.         实现战略、计划、预算、考核一致性的有效工具——平衡计分卡

案例：长安汽车BSC+CS1633战略管理体系、华润集团BSC+6S管理体系

ü  平衡计分卡发展历程；

ü  平衡计分卡全球与中国最佳实践介绍。

5.             中长期战略滚动与年度经营计划的五个步骤

第一步 年度战略环境分析与中期经营回顾会议；

第二步 中长期战略滚动修订（3+3滚动、5+1滚动）；

第三步 年度经营计划编制；

第四步 下达《业绩考核表》；

第五步 修订战略、计划、预算、考核的运行流程。

案例：深圳ABP股份、福特汽车、美孚石油、美国州政府、中航工业、EFD（中国）

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第二部分 中长期战略规划滚动修订与年度经营计划

1.         战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论。

2.         中长期战略与年度经营计划的简单、集成与有效。

3.         如何以战略地图为平台来简化“中长期战略修订与年度经营计划”的操作程序？

ü 认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》

ü 战略地图绘制操作流程与技巧：

1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程

2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程

3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接

4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接

4.         如何以战略地图与预算关系？

1）战略地图与战略预算

2）战略地图与运营预算

3）战略地图与财务预算

案例： 巴西大众、宝马金融、塔塔公司、EFD（中国）、山西潞安集团、泸天化股份、美国陆军总部等战略地图

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第三部分  中长期战略滚动修订与年度经营计划、业绩考核

1.        战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失。

2.        如何构建公司战略执行的责任机制？

3.        链接战略，提取KPI 与GS。

什么是KPI？什么是GS？

如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？

注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法。

4．设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤：

（以部门、岗位为例）

ü             部门战略地图指标分解

ü             部门职责推导指标

ü             汇总指标与实操性检查

ü             填写《指标解释表》（指标库）

ü             设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》

案例：国家电网、美宜佳、山重建机、长安汽车、EFD中国、泸天化股份等

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第四部分  修订战略、计划、预算、考核运行流程

1.         战略无法分解与落地关键因素3——缺乏规范的监控流程。

2.         战略、计划、预算、考核的一般运行流程。

3.         需要建立什么样的组织保障机制，确保运行流程实施？

4.         战略规划与年度经营计划监控：

1）平衡计分卡报告系统（绿、黄、红、白灯仪表盘）；2）战略回顾会议；3）经济运行分析会议；4）业绩述职报告

5.         预防战略、计划、预算、考核监督中的数据造假。

6.         战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩。

案例：某汽车公司战略、计划、预算、考核的运行流程

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现场答疑

第二天  集团管控案例·方法·工具（时间安排：6小时）

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第一部分 中国企业集团战略执行变革内部挑战

头脑风暴：大型企业集团为什么需要集团管控？

1.       集团管控本质目的五种错误思潮：

治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论

2.       集团管控变革本质目的揭密。

3.       中国企业集团战略与执行变革解决方案-“4+X总模型”：

3．1集团战略规划 

3．2集团管控模式设计 

3．3管控流程与组织变革 

3．4集团人力资源管理与企业文化

4.         集团管控体系设计实战操作五步法：

第一步 集团战略与集团管控诊断

第二步 集团战略规划

第三步 集团管控模式设计

第四步 集团管控流程与组织架构设计

第五步 集团人力资源与企业文化管控

案例——神华、中粮、华润、苏宁、奔驰汽车、ABP民营集团管控案例

5.         佐佳咨询集团管控诊断模型介绍。

6.         集团战略规划实战操作简介。

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第二部分 集团管控模式设计

1．  什么是集团管控模式三分法？

2．  金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点。

3．  不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态。

4．  集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征。

5．  集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法。

案例——洛克西德-马丁、美国雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集团管控模式设计　

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第三部分 母合分析+治理模式+管控权责划分

1.         母合效应分析：

1.1总部价值创造分析；1.2总部功能定位

2. 母子公司治理模式。

混合所有制国际与国内案例分享：洛克西德-马丁、波音公司、诺斯罗普-格鲁门、三菱集团、淡马锡；中国建材、中联重科、中航工业、中船重工

3. 母子公司管控权责划分：

不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分。

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第四部分 管控流程优化与组织架构设计　

1．  管控权责划分与管控流程规划之间的关系。

2．  组织功能定位与组织架构之间的关系。

3．  管理流程与集团组织架构设计四步法：

3．1第一步 管控流程与组织调研  3．2管控流程规划  3．3管控流程优化与部门设置

3．4管控流程制度与组织架构实施切换

4．  管理流程与管控子功能关系：

战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点

5．  集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）。

6．  管控流程优化与风险管理关系。

案例：波音公司、空客A380等国际集团流程管理与风险管理案例

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第五部分 集团人力资源与文化管控

1.         集团公司人力资源管控的关注点：

1．1集团与分子公司人力资源规划 

1．2核心人才人力资源管控

（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）

1．3外派人员管理

(任用调配、权责、评价、激励）

1．4集团人力资源管理输出 

1．5子公司人力资源监督控制

（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）

1．6投资并购中的人力资源管理 

1．7集团本部人力资源管理

2.         集团分层企业文化管理体系建设：

案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例