VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部组织管理能力提升上寻找解决方案。从金字塔组织到创新型组织，以及未来的进化型自组织，企业的组织一直在不断地演变。而OKR正是适应未来进化型自组织的一种员工目标自我管理工具，尤其适应强调方向+试错的战略管理模式下的目标管理。

然而OKR引入中国后却再次陷入实施困境，很多企业是因为实施KPI没有带来好的效果而使用的OKR，在引入期的时候都对OKR都赋予了较高的期望值。但是让人遗憾的是经历当初激动人心的OKR培训演讲、高层OKR实施动员、公司与部门乃至员工OKR讨论设定、OKR模拟实施到正式实施后，这些率先实施OKR的企业很快在实践中再次遭遇尴尬。他们发现原本被给予较高期望值的OKR在实践中没有达到当初培训师们宣传的那样效果，结局不尽人意甚至有点让人沮丧。

OKR起源于上个世纪80年代INTEL公司推行“粉碎行动计划”， OKR作为该计划实施的助力工具至今已经有40年的发展历史。如今OKR风靡硅谷并在GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN等企业得到了广泛运用，由于硅谷企业有着其独特的核心能力、发展环境与国家文化，如果忽略这一点盲目引进必然会造成OKR的“水土不服”。一些中国企业引入OKR就是在公司的最高领导看了一段OKR介绍视频、听了一场OKR公开课，或是读了一本OKR的书以后就草率地引入，甚至一些企业经理人为了完成自己的“政绩”而强力要求引入OKR。他们根本没有深刻地去分析、理解OKR应用的环境背景等要求，凡此种种就必然会导致企业OKR引入后，却立刻在实施层面陷入以下几个方面的困境。

困境一 战略方向不清晰导致目标设定缺乏必要的来源依据

OKR强调试错但并非让企业在没有战略的背景下盲目地试错，无论是公司层面OKR，还是部门、员工层面OKR都必须在统一的战略语境下设定。然而每当我们和很多互联网公司谈到这一点时，他们中的很多人都告诉我说公司没有战略！理由是我们的外部环境迭代的速度太快，根本无法制定战略，更有甚者认为互联网公司根本不需要战略，这是一种对战略理解认识上的错误与偏差。

谈到战略，在现实之中不同的人对战略的理解也不尽相同的。在大学教授的眼里，战略是管理的理论，是一本本书籍和学术的报告，是一门大学本科到博士研究生需要学习数年的课程；在学生的眼里，战略是一门玄妙到高深莫测的大学问，是一些似懂非懂的体系与理论框架。在穷人眼里，战略就是一年怎么能赚到钱来满足他的基本生活；而在富裕的商人眼里，战略就是一年如何赚到更多的钱，这些钱不仅仅是满足他的生活基本需要，而是如何生活地更好。但是商人不是企业家，他们永远无法达到企业家对战略认识的境界！

　　从企业发展的维度来分析，处于不同发展阶段企业家眼里的战略是不同的：创业期的时候，企业的战略决策更多的是依赖于创业者的直觉，在这个时期他们眼里的战略其实就是一种感觉，完成资本的最原始积累，就是其在这个阶段特定的战略目标。这个时候企业的战略往往是十分短视的，因为“人穷志短”，只能想着明天有没有米下锅。所以这时候企业的战略是什么赚钱就做什么。在这个阶段里，一部分企业的领导人突破了战略思维的短视，就能走上另一台阶，使得自己的企业进如成长期。 而一部分企业的领导人无法突破其战略思维的短视，就无法进入成长期。所以我们在全国各地讲课和中国企业创业者进行沟通交流时经常说：你做了一个企业并没有什么了不起，因为在特定的时期你只是完成了资本的最原始积累，重要的是你是否有实现资本不断增值的能力！

　　企业处于成长阶段的时候，在大部分企业家眼里战略更多地是一种经验。正所谓老马识途，很多成长期企业的伟大的战略决策都与其创业者丰富的经验认识密不可分，譬如google公司拉里·佩奇及其精英团队有着让google保持旺盛创新能力与经验，这是这样的能力与经验才让google为客户打造一个又一个超乎想像的、令人尖叫的产品。在众多中国企业的成长期，企业家的经验确实成就了一批处于成长期的中国企业，但是经验不是成长期企业唯一的成功因素，当经验假设的环境前提发生重大变化以后，我们的企业家如果还是墨守着经验主义来经营企业的话，会使得企业陷入经营的“黑洞”。很多中国互联网公司在创业到C轮后就消失一多半，究其原因还是和他们的领导人犯了“尊重了历史，忽略了变化”的经验主义、缺乏战略思维错误有很大的关系。

　　当企业顺利经历了成长期的考验，进入成熟期以后，在企业家眼里，战略就变成了一种决策的工具和管理的方法。在这个时候企业家开始意识到企业应当以战略作为企业管理的核心，企业所有的职能行为都应当紧紧地围绕着其战略来做，而战略的决策也不再是依赖自己的直觉与经验。所以，战略管理的方法和工具受到企业家的重视。在他们的眼里，战略不再是虚无飘渺的务虚的东西，它是一个实实在在的能够引领企业未来发展的纲领，它甚至还是关系到企业未来的管理体系。进入到这个阶段的企业的决策与行为越来越成熟，正是因为成熟，所以他们不太容易倒闭。因此他们中的一些人会提出“百年企业”的主张，他们已经有了将财富往下一代传承的能力，有了获得资本不断增值的能力。

　　不同阶段的企业家，眼里的战略是不同的。说明了任何一个企业，无论处于什么时期都有着其固有战略管理的表现形态，无论这个企业是采取显式的、自觉的战略管理模式，还是采取隐式的、自发的战略模式，企业都在进行着战略管理，只是其表现形态的不一致。 而处于不同时期、不同环境下的企业，适合的战略管理方式是不同的。

由于对待战略的认识上的误区，很多中国企业缺乏主动梳理企业战略的意识，甚至缺乏规划自身战略的能力。OKR是被要求放在大的战略背景下去思考的，互联网商业环境的快速迭代需要我们更加认真地思考公司战略方向，并有效地通过鼓励试错来寻找到公司未来发展的战略目标与实现路径。如果公司的战略方向不清晰，那么OKR设定中目标O就失去了来源于依据，后面的KR、ACTION的设定也成了“无本之木、无源之水”。

困境二 员工缺乏自我价值实现的追求，OKR难以实现挑战性

虽然同属互联网行业，但是很多中国互联网公司的实际属性与硅谷公司有着巨大差异。首先硅谷的互联网公司是典型的“全球创新精英团队”招聘，致力于打造“全球创新精英文化”。以

Google为例，为了保持Google公司精英属性，其招聘有着十分严格面试标准，所有候选人在加入Google公司之前，都需要经过公司“近乎残酷的12轮面试”。即使今天Google发展成为全球跨国公司，依然在招聘上要求异常严格，根据Google前任HR负责人拉斯洛透露的数字：每年大约有300多万世界名校毕业生来Google应聘，但是最后被Google录取的仅为700人左右。而一个意欲仅靠老板商业模式和一丝不苟地执行来获得成功的“互联网公司”（例如做二手车交易的互联网公司）其团队不可能按照“全球创新精英团队”招聘标准来打造。

其次硅谷互联网公司苛刻的招聘要求对应的是完美的高薪酬、高福利待遇。高薪酬、高福利的合理运用能够释放出精英团队人性中的最为积极的因素，能促进精英团队不断地突破技术瓶颈，打造出一个又一个让客户尖叫的、令人惊喜的成果。Google公司是全球最佳雇主之一，有着全球近乎完美的高薪酬、高福利待遇。美国雇主评价网站Glassdoor发布的一项数据显示，Google工程师平均年薪可以达到12.8万美元，居于当年薪酬排行榜首位，与此同时这些幸运的工程师们还可以持有Google公司不断增值的股票。正是这样的高薪待遇，才吸引着美国常春藤名校毕业学生来尝试Google所提供的空缺岗位面试的机会。正是基于这样的假设与薪酬福利待遇，Google公司才实施了基于人性积极理论的OKR工作法以求挖掘“创意精英”的创造力。

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出著名的“马斯洛需求理论”。马斯洛将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种：

（1）   生理需要：维持个体生存和延续种族发展需要，如人对饮食、睡眠、休息等需要。

激励措施：加强薪资激励、改善劳动环境、充分的休息时间、提高劳动福利

（2）   安全需要：个体要求稳定、安全、受到保护、免除恐惧和焦虑、获得安全感的需要。

激励措施：稳定规章制度、稳定就业、劳动保护、医疗保险、失业保险和退休福利

（3）   归属与爱的需要：个体要求被接纳、爱护、关注、鼓励、支持等的需要。

激励措施：提供同事间社交往来聚会，建立良好的工作氛围，开展有组织的体育比赛和集体聚会、员工旅游、领导关怀等

（4）   尊重需要：获得并维护个人自尊的需要，包括自尊和受到他人的尊重。

激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务重要性性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、优秀员工光荣榜、劳动竞赛等

（5）   自我实现的需要：个体渴望充分实现自我价值、自我潜能得以发挥的需要。

激励措施：工作丰富化、特殊意义的工作、委派特别任务、充分授权、自我管理

马斯洛需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，只有在极其特殊的情况下这样次序才会出现例外。

因此那些急于在自己的企业中实施OKR的公司高层，首先要冷静下来思考自己公司的员工到底处于哪种马斯洛需要的层级？表面上同样是“互联网公司”，但是你打造的平台是否如google、facebook、linkin那些硅谷的高科技公司那样足以支撑引导员工去追求自我价值？不要一昧地说“自我价值实现”是最好的激励，如果他们连最基本的薪酬、福利等物质需求还没有得到满足，连最基本的生存安全感都没有，又如何让他们去挑战自我，优先去追求“自我价值实现”？我们有时候抱怨员工不思进取、没有追求，极有可能是因为他们的某些低层次需要（生理、安全、爱和自尊）未得到充分满足，这正是员工不思进取、没有追求动机的最主要动因。OKR是在硅谷自组织的场景应用下被发扬光大的，而自组织的首要特征就是员工需要自我管理，有着强烈自我价值实现的追求动机，早已脱离了较低层次需求的满足这个阶段。因此作为中国互联网公司的管理者要想使用OKR激发员工自我价值实现的动机，那么就得首先满足员工低层次需要，再去考虑用OKR去引导他们追求更高层次的需要。

困境三  企业缺乏创新能力，60%自我设定KR不具有操作价值

很多企业使用OKR是期望能够激发企业员工的创造力，推动公司不断试错、创新。但是仅仅靠引入OKR工具就能够推动企业创新吗？ 还是实施OKR成功必须要企业最高层领导营造出一个创新的企业文化氛围？似乎所有的OKR研究人员都没有认真思考过这个问题。

事实上管理工具本身可以助力企业文化的培育，但是如果企业只关注工具却不重视工具本身所需要的创新文化的建设，OKR肯定无法有效地助力企业创新文化的打造，更无法推动员工不断创新、挑战更高的目标。试问，如果一个企业缺乏鼓励员工自由梦想的环境，怎么可能凭一个OKR的管理工具就能激发出员工无与伦比的创造力？最伟大的创新的源泉是什么？答案是创新思想，正如埃文斯评价福特汽车的创新：“他真正的天才创意在于，每个人都应该拥有一辆汽车的理想！”我们在创新领域差距的根源之一在于思想的差距，引用美国著名经济学家保罗.罗默的一句话：解释经济差距，我们不但要研究工厂和交通设施，还必须以一样的热忱去研究“思想的差距”，以及与创造思想相关的知识生态和思想市场。

实施OKR首先要企业最高领导能够打破自身思想的禁锢，在企业内部建立开放、创新的文化，能够主动拥抱OKR让员工充分自由地思考，打造出一个具有“创新能力”的高绩效团队。创新固然不能走老路，要求我们在思想、路径、方法与工具上都有所突破，敢于想象和试错。但是我们也必须意识到，创新是需要身深厚的历史经验、技能的积累，如果员工团队缺乏对现实的理解，连“模仿”都没有学会又何来“创新”？在实践中，OKR实施首先强调运用目标O来引导团队前进的战略方向，在“方向+试错”的战略管理模式情景下，目标O不可能那么具体、数据化，因此需要在一个更短的周期（如季度）内设定KR，通过可衡量的、可量化的KR来度量目标O的进展状态；同时为了挖掘底层员工的创造力，OKR要求50%的KR来自于员工自我提议设定，同时OKR还鼓励员工在季度内根据自身对KR信心指数的判断，不断地迭代、刷新KR；如果KR在很长周期内没有刷新，那么极有可能说明该员工在KR设定上没有积极地去尝试创新。由此我们可以看出KR的设定又很大的操作难度与挑战性；对员工自身的历史经验、技能积累要求非常高，因为只有员工历史经验、技能的积累达到一定高度，才能探索、提议出能够准确度量目标O进展情况的KR。

困境四  更短周期OKR设定却因增加员工工作量而遭遇反感、抵触

    与传统产业相比，一些创新型、朝阳型产业由于外部环境迭代速度快，战略调整周期短，因此更加青睐于短周期的OKR设定。尽管OKR实践没有一个统一的周期标准，但是年度与季度OKR设定、月度审视、周ACTION迭代是绝大多数实施OKR企业的选择。更短周期的OKR的目的就是为了确保组织绩效目标设定与外部环境快速迭代相适应，提高组织目标设定与外部环境匹配的敏捷性。

    OKR的这一做法本身无可厚非，但是在实践操作中却在很多企业遭遇了员工的反感、抵触，他们甚至认为更多周期的目标与计划增加了他们日常不必要的工作量，久而久之对OKR产生了懈怠的情绪。北京某互联网公司在2016年引入OKR体系，刚开始时公司高层十分重视OKR导入，公司联合创始人亲自在公司内部组织OKR学习并宣传动员。由于高层的倡导，在OKR培训师的鼓动下，公司开始开发出年度的OKR并将其分解到季度，随后将公司季度OKR分解到部门乃至员工，在部门与员工层面强制要求按照目标O-KR-ACTION的逻辑思路设定自己的OKR，部门与员工层面OKR是按照季度设定，而ACTION则是按照周频度设定。OKR实施了仅仅半年不到，公司联合创始人发现OKR并不是像当初想像的那样能够受到员工的热烈响应，在半年运行期间，员工发现如何为目标O设定一个有挑战性又能准确度量目标O进展的KR是那么的困难，于是乎KR刷新频度变得越来越慢；同时员工根据其对KR的信心指数来调整KR的值也基本流于形式，因为虽然公司没有将OKR于考核挂钩，但是由于实施了OKR透明、围观制度，因此由于担心OKR自我评估后得分较低被大家围观，很多员工提议的OKR往往是保守的、缺乏挑战性，OKR于原来引入时候的初心渐行渐远。

困境五  OKR费时费力最后成了沟通工具，被迫与绩效考核挂钩、回归KPI

很多公司引入OKR时候发现，如果不把OKR与绩效考核挂钩似乎没有什么好的方式来鼓励员工使用OKR。虽然硅谷很多企业没有直接将OKR与考核、奖金激励挂钩，但是硅谷很多企业是将OKR当成员工参与项目孵化、实现自我价值的管理工具来用，硅谷很多公司的OKR主要都运作在项目管理之中，让参与项目的每一位员工去使用OKR来实现自己的创业梦想。这些项目如果研发成功，那么会立刻转化为一个个待孵化的项目公司，随后在资本市场不断路演吸引风投投资，随后再不断迭代产品并探索商业模式，原来参与研发的项目组成员就会成为待孵化项目公司的股东。硅谷企业这种独特的激励员工的方式本质上是赋予了每一位项目成员使命感，把他们的个人价值实现与项目公司未来的命运紧密联系在一起。在这样的“以创业者为本”的特殊的项目激励模式下，每一位使用OKR的项目成员必然能够迸发出无与伦比的创造力，享受着克服研发道路上一次又一次困难而带来的成就与快乐。

而国内的很多互联网公司本身不具备这样的先天背景优势，尤其是大型国有企业集团旗下的互联网公司更是如此，尽管国务院和各级国资委一直强调要坚决推动混合所有制改革，但是真正采取硅谷公司这种激励模式的几乎很少有为之。当OKR失去了原来“以创业者为本”激励环境，其实施效果就开始变得十分尴尬，很多企业费时费力地实施OKR最后却没有发挥应有的作用，仅仅变成了公司内部目标沟通的工具，甚至最后被迫将其与绩效考核、奖金挂钩，OKR再次变成了KPI，企业只是将绩效管理工具换了个名字而已，实质的内容没有任何变化，在OKR实际操作中“挂羊头、卖狗肉”。

因此如何利用OKR工具更好地激励员工，是中国企业每一位OKR推动者必须要想清楚的，如果失去了“以创业者为本”的激励环境，那么OKR实施必然会大打折扣，甚至让员工感觉是负担。这不仅没有发挥OKR本身应有的激励员工的作用，反而会影响公司内部的团结与创新文化的打造。

上述内容是近两年来众多中国企业引入OKR时所陷入的五大困境，如果处理不当、稍有不慎就很难在企业内部有效地实施OKR，OKR的中国之旅就会遭遇我们不想看到的“滑铁卢”。

OKR已死？还是亟待改进？

这一切要取决于我们每一位OKR的推动者，要取决于我们每一位企业OKR企业践行者们。

未来我们将会交上什么样的OKR答卷？让我们拭目以待！