战略绩效管理系统该如何制定？流程该如何去设计？这些问题困扰了很多集团管理者，其实，首先要明确战略绩效管理的流程设计是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理运作系统设计的首要内容，也是最先需要设计的内容，进行流程设计首先要对战略管理、绩效管理流程进行规划，规划的基本思路还是根据流程的关键控制点对战略管理与绩效管理的流程进行分级，在流程分级的基础上列出需要战略管理与绩效管理的《目标流程清单》；在列出了《目标流程清单》后，你就可以组织推进小组的成员们对这些流程进行描述了。

        为了便于更好地理解战略绩效管理的流程的绩效管理部分的设计，在这里将结合我们佐佳咨询的一个咨询案例与你共同探讨其一般原理：

案例一：某制造企业以平衡计分卡为核心工具绩效管理流程设计案例

       某制造企业成立于1996年，主要从事电池生产与销售的民营企业， 企业的组织架构如下图所示。

       为了提升公司绩效确保战略目标的实现，该公司邀请我们为其提供以平衡计分卡核心工具的战略绩效管理的咨询服务。经过前期的项目准备后，我们首先运用战略地图、卡、表对该公司的战略进行了规划，随后根据该公司的战略图、卡、表分解设计了公司与部门级的绩效计划体系，最后我们着手设计战略与绩效管理运作系统。由于我们建设公司层面的绩效计划编制时，曾经进行过流程优化作为配套的项目。考虑到后期运作系统的设计，我们特意在流程优化项目没有对战略绩效管理流程进行描述。所以该企业运作系统设计的第一步就是设战略管理与绩效管理流程。

       进行绩效管理该部分的流程设计首先就是要对其进行规划。依照流程射影原理，我们根据各个流程的关键控制环节，对绩效管理流程进行了分级；同时我们选择了若干子流程作为单独描绘的目标流程。在这里应当指出的是在流程分级的过程中，我们实际上没有必要把所有的子流程都列入到目标流程清单中去，而是要选择那些对上一级流程影响较大的、并且需要单独描述规范的环节作为下一级目标流程。

       我们在对绩效管理流程分级的基础上，编制了《XX企业绩效管理目标流程清单》。在对绩效管理流程进行分级并编制了目标流程清单后，我们就开始绘制流程图，在绘制流程图时该企业组织架构是我们绘制的参考依据之一，对于流程的每一个步骤，我们在后期编制的《绩效管理制度》中都予以了详细的说明。下面我们对目标流程的设计情况进行一一介绍：

¨ 绩效管理总流程

       绩效管理总流程设计和我们在第一章中所介绍的绩效管理四个环节基本保持一致：第一步是编制绩效计划，该项工作由该公司总经理牵头，计划部与人力资源部具体组织，公司各级主管参与；总流程的第二步是绩效指导与反馈，该环节主要是由该公司各级主管执行，各级员工参与的一个活动，人力资源部提供信息收集的支持；总流程的第三步是绩效考核，该项活动由人力资源部组织，公司各级主管与员工执行、参与；总流程的第四步是绩效回报，主要由员工（或下级单位、部门）的直接上级主管提议，间接主管与人力资源部门审批后执行。

¨ 编制绩效计划的流程

       在绩效管理总流程中，编制绩效计划是其第一个重要环节，对该流程进行优化与描述显得十分重要。由于在本次咨询项目中我们已经帮助其建立了连接公司战略的指标体系，所以在以后每年的绩效计划制定的活动中，他们首先要做的第一项任务就是根据公司的战略、上年度KPI指标完成值统计及经营总结报告等，召开年度经营策略分析会议最终确定年度经营的方针与重点，进一步确定公司一级的KPI指标体系。在确定公司KPI指标后就进入编制公司绩效计划的环节；公司经营绩效计划确定后，开始进入部门经营绩效计划的编制，公司KPI指标与部门职能是分解部门指标重要依据；在部门级的经营绩效计划编制后，就可以开始编制员工个人绩效计划了。部门KPI体系是构建员工个人绩效计划与学习发展计划的重要依据。

¨ 计划调整流程

       公司、部门及员工的绩效计划一旦确定后原则上就应当保持一定的稳定性，但是当企业生产经营的环境发生了重大变化或不可抗拒因素导致计划无法完成时，还有必要对原来的计划进行调整。该公司高层向我们反映公司以前在管理中就存在计划随意变更的不正常现象，为了确保计划调整的严肃性，引导企业计划管理行为，我们还特意设计了计划调整的目标流程。无论处于何级别的员工与主管在计划执行过程中需要对其进行调整时，必须首先填写《计划调整申请单》，并提交直接上级确认签字后，由间接上级审批，计划管理部或人力资源部备案。例如，某部门提出调整部门的经营计划，其《计划调整通知单》必须由其直接分管副总签字确认，并经过总经理审批、计划管理部审核后方可执行。

¨ KPI信息收集流程

       各个层级绩效计划都列出了KPI指标值，但是无论执行绩效的指导与反馈，还是进行绩效考核都必须及时获得KPI指标实际完成值的数据。这也是绩效管理流程中设计的一个重点与难点。我们在项目前期的调研中就发现该企业的信息管理系统十分薄弱，企业信息数据的统计十分混乱。为了确保平衡计分卡所需要的信息能够得到传递，我们将KPI信息数据的收集作为一个非常重要的目标流程。

        KPI信息收集流程首先要确定各部门对KPI信息的需求，各部门所有的考核指标（含部门内员工的考核指标）就是其需求的内容来源，计划部应该根据各部门的考核指标填写分部门的《部门KPI信息需求表》，该表上都详细罗列了需要的KPI的名称。在进行信息收集时，计划部根据我们设计的《指标解释表》对收集时间、频率及来源的解释，发放《XX部门KPI信息收集表》对各部门提出信息收集要求（信息来源于哪个部门就在哪个部门收集），而各个部门则根据《指标解释表》上的信息收集方法进行数据统计并填写《XX部门KPI信息收集表》，并在规定的时间内将填写后的表单传递到计划部，计划部根据收集上来的《XX部门KPI信息收集表》汇总填写《公司KPI信息汇总表》，最后根据《部门KPI信息需求表》填写《XX部门KPI信息提供表》，并将该表单传递到各个部门以供其进行绩效指导及考核所用。

由于KPI指标信息收集、汇总、再分发的工作量很大，我们特地建议在计划部中设置了数据专员职位专门进行KPI信息数据的处理。

¨ 绩效考核流程

       绩效考核可分为经营绩效层面和员工个人绩效层面，前面是经营计划管控的职能，后者是员工个人绩效管理的职能。一般来说， 经营计划日常管控的组织应当由计划部来履行，而员工绩效管理的组织与监控由人力资源部负责。考核流程设计如下：

       绩效考核开始时由该公司计划部、人力资源根据《绩效考核制度》在周期上的要求，发放考核通知。各级主管根据《KPI指标信息汇总表》（分中心、部门）填写部门、员工的考核表单（绩效计划表），各级主管在填写考核表单后应与被考核者本人（部门绩效由该部门经理担当被考核者角色）进行绩效沟通。双方在确认无异议后，由被考核人在考核表单上签字并由间接上级主管签字确认后交计划部、人力资源部备案。如果在绩效沟通过程中，被考核人对考核结果有异议可进行考核申诉环节执行考核申诉。

¨ 考核申诉流程

       考核申诉流程是绩效考核的一个重要目标子流程，我们为其设计的基本步骤是：当被考核人与考核人就考核的结果发生异议并协调无果后，可以直接向计划部、人力资源部直接申请填写《绩效考核申诉表》，并将表单提交给自己的间接上级（直接上级的直接上级）提起申诉。间接上级必须在接收到《绩效考核申诉表》5个工作日内处理，在《绩效考核申诉表》签字提交至计划部、人力资源部，并将处理结果口头反馈给被考核人和考核人。《绩效考核申诉表》由计划部、人力资源部保管三个月后销毁。