中小企业如何借“适用式管理”控制13种成本

作者：刘靖

人力成本、物料成本、运输成本、仓储成本、营销成本、厂租成本、能源成本、设备成本、税费成本……五花八门的成本让老板应接不暇。

成本对于企业的重要性，没有任何时候像现在这样更让企业家为之揪心。

对企业家来说，最有效的利润是从牙缝里挤出来的。失去了成本优势，你就要被挤出局。

第一节：采购成本如何降低

物料的采购成本居高不下。供应商送来的物料品质不稳定、交期不准时，这是许多中小企业存在的现实问题。

如何降低采购成本呢？

1．采购人员的选用

也许有人会说：“采购，不就是购买物料吗！谁不会呀？随便找个人就行了。”如果这样想，就大错特错了。在物色采购人选方面，远没有想象的那样简单。

有采购技能的人，可能会因为忠诚度不够而在回扣方面做文章。羊毛出在羊身上，采购人员吃的回扣需要企业为之买单；靠得住的人，可能会因缺少采购方法造成单价偏高、供应商交期不准或质量不稳，从而增高采购成本；也有一些既有采购技能又有忠诚度的采购员，可能会因经不住供应商多种形式的“糖衣炮弹”轰炸而被拖下水去，最后成为企业最大的蛀虫……

采购人员挑选不慎，会给企业造成意想不到的损失。

（1）挑选采购人员的误区

误区之一：亲信为主。

许多企业的老板认为现在的社会存在“诚信危机”，害怕让外面的人负责采购工作，会因诚信问题而让企业蒙受损失，只好在亲友里面使用采购人选。即便出现“回扣”现象，也是“肥水不流外人田”。

这样的弊端常常造成采购人员因能力、经验不足或主动性不够而出现价格、交期、品质方面的困惑，给企业造成不应有的损失。

深圳有家私营企业，采购主管是老板的亲外甥。这位信得过的年轻的亲外甥，工作的主动性不够，不管事情有多重要，常常下班后就关手机，再重要的事情也难找到他的人影，像人间蒸发了一样。弄得老板无可奈何。

误区之二：听话者优先。

小废是个听话型的员工，用同事的话说，“领导让他往东他不往西，让他打狗他不撵鸡”。这样老实听话的员工，让经理很喜欢。于是，小废被安排到让不少人垂涎三尺的采购岗位。

采购岗位需要的是信息灵通、会杀价、善于沟通的人，小废表现出的却是实实在在的老实。因为他的老实巴交，常常被能说会道的供应商给“忽悠”，让企业为他的老实巴交做买单的“冤大头”。在连续几次给企业造成不应有的损失后，经理不得不将他从采购的岗位挪到别的地方。

误区之三：“伪忠诚”。

会说白话的小曾，是一家台资企业的后勤总管兼采购。

为了博得台湾老板的信任，头脑聪明的小曾发挥广东人的专长，在购买小批量物品或小东西时，极尽杀价之能事，还懂得什么时间买什么东西比较便宜（比如，晚上的时候去市场买肉，要比早上便宜许多，他就在晚上时间去买食堂要用的肉），确实给工厂节省了一些钱。对节省下来的钱，小曾表现出十足的忠诚与清廉，如数交给老板娘。这让老板把他视为“和老板最一心”的忠诚干部。

1996年，那家企业的台湾老板和香港一个贸易公司合资，在东莞市开办另一个工厂。新工厂的筹办工作由台湾老板负责。在老板面前表现得极为忠诚的小曾，理所当然的成为新工厂需用物品的采购者。

新工厂投产不久，香港贸易公司的老板听说了物品采购方面的一些端倪，于是安排财务核查账目。清查结果让人吃惊，新工厂购买的一些大宗或大件物品，其价格要比市场价格高出许多。小曾因此被炒了鱿鱼。

直到这时，台湾老板才恍然大悟：原来小曾的忠诚是伪装的。他在买小东西方面表现的很清廉，以此博得老板的信任，然后在购买大宗物品时狠做手脚。头脑简单的台湾老板被“忠诚”的小曾刷了一把，成了名符其实的“冤大头”。

（2）从侧面隐蔽观察采购人员

挑选采购人选是简单而又复杂的事情。说其简单，是因为采购工作一般智商的人都能做。说其复杂，是因为这项工作的特殊性。对于素养不高又缺乏定力的人来说，很容易在物质诱惑面前蜕变自己。

在使用采购人员方面，既要大胆放手，又要制订监督机制进行有效的约束。监督机制既是保护采购人员少犯错误，又是预防采购漏洞的管控措施。

同时，企业负责人还要针对不同情况，采用多种方式（包括一些隐秘手段）的监督措施。

2．采购人员的心态与技能

一个合格的采购人员，心态和技能同样重要。所以，职业道德和行为规范方面的教育不能少。

（1）职业道德教育不能少

对采购人员的职业道德教育要结合学习法律知识进行。当他们知道拿供应商的回扣和接受贿赂都是犯罪时，也能警示其收敛一些行为。

（2）采购技能培养不能忽视

提升采购技能是采购人员重要的职业组成部分。

网络搜索技能：

在供应商信息搜集方面，网络早已显示出它的独特优势和不可替代性。目前常用的搜索引擎是百度和谷歌。但网络搜索引擎的信息量大，如果要准确搜索自己想要的信息，就需要掌握一定的技巧才能事半功倍。

★关键词搜索法。

在网络上搜索一个词语或句子时，会带出与此相关的许多信息。而这些信息的价值很小，如果一个一个的看，会浪费许多时间。这时候，你在搜索前最好能先思考一下，多输入几个与你要搜索的内容相关的关键词，中间用空格隔开。

比如，你要给公司阅览室购买几本适合员工成长阅读的励志书《跟上上司脚步》，如果只输入书名跟上上司脚步，就会搜索出许多与“跟上上司脚步”、“跟上”、“跟上上司”、“上司脚步”、“脚步”等相关的信息。可能大部分的信息与《跟上上司脚步》这本书无关，白白浪费你查询的时间。如果你想搜索的既快又准，就要将这本书的作者名字或者出版社名称一起输入进去。比如：跟上上司脚步作者刘靖 企业管理出版社。这样搜索出来的信息就全是《跟上上司脚步》的书本信息，许多售书网站和新华书店关于《跟上上司脚步》的销售信息、价格、打折情况等，都会展示在你的电脑屏幕上，让你快捷买到需要采购的物品。

★加引号搜索法。

一般网络引擎搜索信息时，如果输入的字串过长，可能会被引擎分成若干个词语，无形中扩大搜索的范围，搜索界面会带出许多不相关的信息。如果给搜索的词语加上双引号（例如“跟上上司脚步”），就能避免被分隔的现象。

除此之外，还要多上网，了解更多的与本职工作相关的信息。

询价技能：

询价，也就是了解购买物品的价格。随着网络的普及，询价已经变得简单。但询价需要一定的耐心。特别是初次购买某一物品时，更需要多找一些商家询问，掌握商品的基本价位，免得吃亏。

货比三家：

货比三家除了比价格外，还要比物品的质量。越是大宗购买的物品，越要多做对比，谨慎处理。

性价比：

性价比不是简单的性能和价格的对比，是从多方面进行考量。通常参考的内容是：价格、质量、稳定性、交期、供应商的信誉度等。

信息灵通：

及时了解所购物料的行情变化，能从多方面分析，总结规律。

供应商开发：

平时要积极开发新的供应商，以备不时之需。

优化供应商：

采购员要具备优化供应商的能力。对那些供货不及时、质量不稳定、价格优势小的供应商，在找到合适的替代供应商后，要征求领导，及时优化。

价格谈判：

在和供应商洽谈价格时，要注意几个因素。

★前期做足功课。

在洽谈之前，要多了解其它商家同类物品的价格，做到心中有底。同时应了解该商家的信誉度，是贸易商还是直接销售。

★揣摩对方心理。

过于热情会让商家觉得你很在乎他们，这不利于杀价。相反，越是要买他的东西，越要装作无所谓。

★分段报价。

让对方报出3个或以上不同批量的价格。

★留下余地。

价格洽谈不能如愿时，不要把话说死，给以后商谈留下后路。

★结算模式。

大宗物料尽可能采用月结或更长时间的结算。

综合知识：

采购人员的综合知识越全面，对高质高效完成采购工作越有帮助。

★知识面宽泛。

宽广的知识面能让你站在更高层面处理采购工作。

★懂产品国标和法律常识。

要了解国家对产品质量规定的标准和相关的法律知识。

★了解常用产品配件的通用性和替代品。

（3）采购人员的沟通与服务内部客户意识

对从事采购工作的人员来说，沟通能力和对内部客户的服务意识是不能少的。

强化沟通意识。

沟通能力弱或主动性欠缺，都会造成信息断层，影响工作正常进行。不管是与供应商还是与内部使用物品的部门或仓库，都需要及时、有效的沟通。

服务内部客户的意识。

企业内所有使用物品的部门，都是采购人员的客户。当内部客户对采购物品提出质量与交期问题时，只要是客观存在的事实，采购员就要认真对待，及时和供应商沟通，尽快解决问题。

3．克服无序采购

在中小企业，因无序采购造成的物料积压给企业造成了一定的成本压力。企业负责人要督导采购人员，切实克服无序采购问题。

（1）采购的计划性

对于采购生产性物料来说，采购计划要建立在生产计划的基础上，并与财务、生产线、仓库相关负责人做好沟通，做出切实可行的采购计划。

（2）物料到位的及时性和合格率

事实证明，有些无序采购是因为供应商送来的物料合格率低或不及时造成的。有的是因为供应商诚信度不够，也有的是采购人员与供应商沟通不主动造成的。

改变此类状况的方式：

与供应商沟通：

良好的信息交流能改变供应商的合作质量。必要时，可向供应商的最高负责人投诉，请高层领导干预相关人员的责任心、配合度和对客户的服务意识。

加强内部协调：

加强与仓库、质检部门沟通，请来料检验人员及时检查来料质量，仓库人员及时反馈供应商的送货信息。

开发备用供应商：

如确因供应商配合不力又不能积极改善，就要考虑更换供应商。

4．供应商开发与优化

以前我在台资企业任职时，有个台湾老总说过这样几句话：“男怕入错行，女怕嫁错郎，采购人员最怕选错供应商。”由此看来，开发供应商并非想象中那样简单。

开发和优化供应商不仅是采购员的工作职责，更是企业负责人工作的重要组成部分。这既关系到成本控制，也影响到来料的质量和产品的交期。

（1）供应商开发与甄选

开发与甄选供应商需要采购人员做好前期工作，提供真实可靠的资料与数据，最后由领导层拍板。

在开发新供应商时，要考虑下列因素：

★打样的及时性。

★送样板的时间。

★样板质量。

★配合度。

★价格。

★供应商的美誉度。

★信息反馈的及时性。

★结算方式。

（2）建立供应商考核机制

适时、适度考核供应商，既能稳定来料的品质和交期，也能促进供应商自身的发展。

在实施考核前，要将考核内容先列好表格。

表6-1  供应商考核项目（草）表

说明：此表格内容仅供参考。实际运用时，可根据具体情况，灵活调整相关栏目及内容。

表6-2  供应商考核（评估）表

供应商考核评估表

供应商编号：                                           考核周期：     天

填表人：                         审核人：                 核准人：         

（3）供应商优化

在考核的基础上，对供应商在各方面的综合表现进行分类，划分为ABCD四个级别。A级供应商为首选合作对象，经观察如能稳定，可给予免检待遇；B级属于可信任的供应商；C级供应商需要加强辅导提升；D级为要淘汰的供应商。

如D级供应商提供的是特殊部件，在淘汰之前，则要确定能够完全代替的供应商，以免造成物料供应脱节现象，给生产造成不应有的困扰。

5．如何实施阳光采购

实施阳光采购是控制采购成本的有效措施之一。

（1）采购人员的阳光心态

私心人人都有。对采购人员来说，如果任私心膨胀，很快就会走上犯罪的道路。

如何抑制采购人员的私心？

这需要从两个方面进行。一是单位制订相关的限制私欲膨胀的制度和章程，并且寻找正面的和负面的（因吃拿回扣等走向犯罪道路）案例加强教育，让这些理念深入到每个采购从业者的心里；二是需要当事人自己加强素养修炼，让自己光明磊落起来。

“手莫伸，伸手必被捉。”这句话采购人员一定要牢记心上。

对从事采购工作者来说，阳光心态包括：

★感恩的心态：安排在采购岗位上的人，都是领导最信任的员工。你能得到这样的机会，就要用感恩的心回报领导的信任，一心为公司着想，尽职尽责做好本职工作。

★无私的心态：控制、弱化私心，是每一个采购人员应该努力坚持的。

★负责的心态：负责任做工作，是高效完成采购任务的基本保障。

★服务的心态：采购是为全公司的部门解决物品需求问题做服务的，要积极主动、谦虚友好、宽容别人的抱怨，竭诚服务于每一个有采购需求的部门。

★合作的心态：与相关部门精诚合作，表现出的是大局观念和集体主义精神。这是职业素养的客观体现。

（2）客观与主观的辩证统一

客观，是行为的外在体现；主观，是行动的思想基础。

看完下面的案例，你就明白“客观”和“主观”的区别了。

思想消极的小张和思想积极的小刘，在同一家公司做采购员。看看他们的做事方式和效果有什么不同。

领导让采购员在购买物品时货比三家，思想消极的小张为了应付领导，随便弄来3家供应商的报价单，拿给领导裁决。在小张的印象中，这样就是执行领导指示了。

现实工作中，不少采购员就是像小张这样应付工作的。

再看看思想积极的小刘是怎样执行领导关于“货比三家”的指示的。

小刘虽然也是在按照领导的指示进行货比三家，在寻找供应商时，他没有局限在“三”上，而多方努力找到多个商家，然后从性能、价格、结算方式、商家的信誉度等方面进行对比，最后从多家厂商中优化出3家与本公司的要求较为接近的商家报价单，根据实际情况，在报价单上分别标出ABC，之后拿给领导裁决。

从客观上讲，小张和小刘都在执行领导提出的“货比三家”的指示，仿佛结果不相上下。而就两个人工作的价值来看，显然是小刘给领导提供的报价单更有价值，既增加了选择厂商的准确性和可靠性，又节省了领导思考、判断的时间。这就是“主观”所起的作用。

在这个案例中，小刘真正做到了客观与主观的辩证统一。

（3）走出“货比三家”的误区

从“货比三家”的字面来看，心态积极和心态消极的员工，理解出的含意可能会相差很远。上面案例中的小张和小刘，就是典型的例子。这也是词语的“内含”和“外延”在作崇。

如果你是采购人员，建议你参考一下小刘的做法，从词语的“外延”理解“货比三家”的含意。

第二节：仓储成本如何降低

对制造业来说，有相当一部分成本是因仓储管理不善造成的。比如，有些物料因仓储管理不当发生变质现象；有些物料因为摆放不当、标识不明，浪费了查找的时间；有些物料因为压在某个角落变成了呆料；有些物料因为保管不严造成丢失；有些物料因为没有严格执行领料制度造成冒领、多用；有些物料因为在仓库搬运不当造成损失；有些物料因为没有执行“先进先出”的管理制度，造成不能在有效期内全部用完……诸多的仓储成本，都是因管理不善增加的。

怎样有效降低仓储成本呢？

1．合理布局降成本

对仓库使用面积和空间进行合理布局，有效使用面积、空间，提高仓库周转效率，是降低仓储成本的有效举措。

（1）合理规划

许多小企业的仓库规划欠缺，空间利用更是随心所欲，以致造成无序管理的混乱状态，人为的增大了物料寻找和搬运的难度，甚至让一些原本正常的物料因为积压变成呆料或过期物料。

在规划仓库时，要充分考虑特殊物料的储存安全和运输方便，留出标准通道，按照要求做好标识工作。

（2）合理利用空间

有的仓库空间高大，面积相对紧凑，可以考虑采用货架的方式向空中发展。

在运作之前，一定要做好筹划工作，布局一定要方便、合理，切实发展应有的作用和价值。

2．严格进出仓程序

仓储管理要严格执行流程化和制度化，防止物料流失，预防因管理不善造成的变质和呆料现象。

（1）靠先进先出控成本

在中国人的行为规范里面有“先来后到”之说。仓储管理也要遵循入库的先后次序。

（2）靠标识、规范控成本

参见本书第五章第一节（4．现场物料管理）内容，借鉴生产现场对物料管理的经验，强化物料管理细节和程序化，对仓库进行科学、合理的规划，按要求制作、悬挂标识，将程序化管理进行到底。

3．严格控制耗损成本

仓库的耗损一般分为物料和成品。

易耗损的物料多为能用于生活中的物品和贵重物品，易耗损的成品则多是一些带有功能性的小件物品或造型精美、方便携带的工艺品。

（1）防护耗损的措施

控制小件物品或造型精美、方便携带的物品的损耗和丢失，要从3个方面努力。

集中保管：

给易耗损和丢失的物品划定区域，采用单独加锁或安排专人负责的方式加以防护。

强化责任：

加强仓库管理人员的责任心，订立物品安全管理制度并严加落实。

加强尾数管理：

对于带有功能性的小件物品和造型精美、方便携带的工艺品而言。整批、整箱的，一般都有外包装保护及遮挡视线，所以不易丢失和损耗。尾数部分常常暴露在外面，容易引起过往人员的注意。所以，尾数部分更应该加强防范措施。

（2）如何降低仓储运输成本

安全搬运：

对需要特殊搬运方式的物料（易燃品、易爆品、剧毒品、液体、丝织品或易受潮湿的物品、贵重物品等），严格按照安全要求搬运。特殊物料搬运要明确专人、明确责任，以免造成损失。

搬运工具要适当：

搬运物料时，要选择适当的工具或车辆。既要避免“大马拉小车”的浪费，又不能“小马拉大车”造成机器过度耗损。

选用最便捷的搬运路线：

合理、便捷的路线既能节约时间，又能提高工作效率。

（3）控制耗损降成本

做好搬运途中的安全防护措施，确保不能在路途中出现损耗现象。

第三节：人力成本如何降低

在本书第四章中，已经从多方面对人员的培训、管理等事项做了较为详细的叙述。这里仅从人力成本控制方面进行分享。

1．岗位控制

坚持对各岗位实行三定（定岗、定编、定额），减少冗员，稳定工作效率。

（1）如何定岗

定岗，顾名思义，就是把适合的人员放在适合的岗位上。

在定岗前，要参照下面的岗位工作评估表，审慎评估各岗位人员。

表6-3  岗位工作甄选人员评估表

（2）如何定编

定编：就是确定岗位人数。

合理定编是限制冗员的有效方法。定编的原则是，既有利于整体工作高效，又有利于岗位人员节减。

（3）如何定额

所谓定额，就是规定岗位产量。

定额时，要根据各岗位的实际为依据，避免盲目性。操作机器的岗位定额，既要参照标准产能，也要考虑人员的熟练程度和生理特征。要求做到科学、客观、公平、高效。

2．灵活、合理调配人力

在人力成本偏高又存在用工荒的情况下，打破过去“一人死守一岗”的呆板模式，根据工作需要，及时、合理的调配人力，让人员利用更加合理，工作更加高效。

（1）培养一专多能的员工

为了保证关键时刻能够及时、有效的调配人力，平时要多花精力培养员工，在“一专”的基础上实现“多能”。这是必不可少的基础工作。

（2）及时、合理调配

调配人员要及时。在调配前，要对相关人员进行评估（参考图6-3 岗位工作甄选人员评估表），保证调配的有效性。

（3）保证发挥作用

要保证调配的人员在新岗位上发挥应有的作用，就要避免闹情绪、磨洋工、不负责人的现象，提前做好相关人员的思想工作。

对调配的员工同样做到定岗、定编、定额。但在实施“三定”时，要注意方法，不能激起员工的抵触情绪。

3．加班控制

对制造业来说，并不是所有的加班都能产生有效的价值。事实证明，有些莫名其妙的加班，除了让企业多支付员工的加班费，并没有起到相应的作用。

（1）严禁无所谓的加班

这几年，各地的最低保障工资不断提高，员工的加班费也水涨船高。有的员工（甚至有些拿加班费的干部），正班8小时的工作效率很低，本来不需要加班就能做完的工作，非要找借口拖到加班才完成。员工加班是在混加班费，个别现场干部打了加班卡就溜出去做私事。人为的增大了企业的人力成本。

企业负责人要严抓工作实效，从根本上禁止无所谓的加班。

（2）严格加班审批程序

建立并严格执行审批程序，是控制无效加班的有效方式。

所有享受加班费的部门加班，都要填写加班申请，说明具体情况，层层审批。健全了机制，少了漏洞，就能减少无效加班的机率。

（3）确保加班能产生价值

为了确保加班是在受控的状态下进行，需要导入必要的稽核机制。行政单位派专人对各部门的加班状态进行定期检查，生产部门对各部门加班时的产量进行统计、评估，确保加班能产生相应的价值。

第四节：物料成本如何降低

贪污和浪费，是极大的犯罪。

——毛泽东

从改革开放，中小企业蓬勃发展以来，企业家们没有哪个时期像现在这样重视成本控制的问题。

帮助企业减少浪费，控制制造成本开支，是管理人员的使命之一。

1．物料浪费成本控制

对制造业来说，物料成本包括了许多方面的元素，要控制，就要从许多细节抓起。

（1）控制来料不良

不少小型企业，由于人手有限或者老板缺少系统性的管理理念，在来料质量检查方面形同虚设。因为来料的品质控制不力，给后序的工作带来诸多困扰，无形中增大了企业的成本。

看完下面这个案例，也许你对来料的品质控制会有新的认识。

佛山市有一家生产沙发的小型企业，老板对来料检查的情绪忽高忽低，该工作也就时紧时松。结果有一批沙发出口到欧洲，客户投诉沙发出现严重的发霉现象，要求索赔。那批沙发是2个多月前出的货。在追查原因时，最后落实的结果让人啼笑皆非。

原来，工厂钉沙发木架使用的是木材场切割好的木条。这个供应木条的木材场是几个月前才换的。以前，工厂使用的是另外一个木材场提供的木条，品质相对稳定。老板为了贪便宜，就换了供应商。刚开始时，这个木材场送的木条质量是不错的，价格也公道。老板以为找到了便宜又可靠的供应商，就取消了来料检查的程序。没想到木材场从此开始作弊了。送的木条外面都是方方正正的合格品，里面捆夹的全是贴近树皮的边角料。不但量不足，而且湿度很大。开料的员工责任心不够，只要有料就开。那些湿木条做出的沙发，不但自身发霉长毛，还引发沙发表面的皮料发霉变质。

如果来料的质量控制不好，会给后续带来许多麻烦，人为的增加制造成本和客户投诉。

（2）预防积压与呆料发生

只要管理人员重视，物料积压和呆料都是可以预防的。

正常来说，积压物料和呆料一般是由订单变更（减少或取消）、多采购等情况造成的。可以采取以下措施预防。

批量采购：

订单较大时，不要一次性将一个订单的物料全部买齐，可以分批购买。如果考虑大批量购买占有价格优势，也可以一次性下单，请供应商分期分批送货。一旦出现订单变更时，可以向供应商取消没有送货的订单。这样既安全，又能将物料的库存压力转嫁给供应商。

转作它用：

有些物料是能转给其它订单使用的。能够化解，就减少了积压的负担和造成呆料的成本损失。

折价给供应商：

如果能和供应商沟通，将积压的物料适当折价，让供应商转卖给其它厂家，也是一种方式。

（3）配料异常时的变更利用

比如涂装使用的油漆，如果在调配时因为比例没有把握好造成色差很大不能使用时，可以转作它用。比如，调制家具表面的油漆出现色差时，可以将其喷涂在背面或里面。这样既不影响家具的外观品质，又让配料异常的物料发挥了作用。

（4）科学保存物料减少浪费

有个纸品厂，忽然接到一家印刷厂投诉，说是这一批的纸品韧性不够。纸品厂老板感到奇怪，客户投诉的纸张，和送给其他印刷厂的是一批纸，而且存放在一个仓库里，别的客户为什么没有反映质量问题？

纸品厂老板觉得投诉的客户是在无中生有，就亲自去看个究竟，果然纸的韧性很差。他回去组织人员查找原因，结果发现送给那家印刷厂的纸，存放的地方靠近仓库窗户。老板让人把靠近窗户的纸都打开包装，结果发现所有靠近窗户的纸，韧性都大大降低。原来纸品存放在太阳曝晒的地方，其韧性就会降低。

这个案例告诉我们，物料需要科学存放，才能保证品质，减少保存浪费。比如，金属制品放在潮湿的地方会生锈，天那水放在高温的地方会挥发，粉状物存在有潮气的地方会结块等等。

（5）掌握安全库存降成本

生产线常用的大宗物料，需要合理的安全库存。因为供应商送货不会每次都很及时。一旦出现断料情况，就会给生产造成困扰，甚至影响到正常出货。对生产来说，停工待料是很大的隐形浪费。

（6）科学使用物料减浪费

10年前，我去深圳市龙岗区拜访一个台湾工艺制品厂的老板，在他的工厂遇到一个奇怪的情况。

工厂的彩绘部主管是从人事部调过去的，对彩绘技术所知不多，不知道金粉是如何调制的，结果让人大跌眼镜。她用自来水调制金粉，涂在产品上，没有一点附着力，生产只好停顿下来。台湾老板问我是什么原因，我告诉他，金粉的正确调制方法是加入一定比例的亮油进行搅拌，用天那水作为稀释剂，调到适中的程度。这样调制出的金粉绘制在产品上才能有很好的附着力。我当场调给彩绘主管看，教会她调制金粉的正确方法。

彩绘主管学会正确的金粉调制方法后，安排员工将前面生产出的不合格产品清洗返工，重新安排生产。

事实证明，不是每个人都知道物料的正确使用方法。错误使用物料不但造成成本浪费，同时影响产品质量。

（7）检查操作人员浪费物料现象

虽然我们强调提高干部和员工的素养，但企业管理不能光靠自觉，就物料管理而言，需要导入适当的检查机制。

10年前，我在惠州市一个台资的集团公司工作时，那家企业对物料浪费控制工作就做的相当到位。首先，工厂在标准化管理方面比较超前。开发部给每个产品的样板都做有标准的物料使用清单（BOM）。产品上线前，生管部制订有生产计划和物料使用计划。每个订单有多少数量，按照样板物料清单（BOM），什么物料应该使用多少，都有相应的数据。公司下辖很多生产部门，有五金工艺部、PLOY工艺部、陶瓷工艺部、木器工艺部、保利龙部、纸箱部等，每个部门在物料控制方面，都有自己的措施和数据。比如，我负责的陶瓷工艺部，申购多少物料，生产每个订单的产品应该使用多少物料，实际使用多少物料。在实际使用物料数据中，有多少是有效消耗，多少是浪费等等。当浪费数额超过规定比例时，负责人就要在公司每月的管理例会上说明原因。

有了这样的硬性规定，所有的管理人员都会想方设法控制操作人员浪费物料的行为。

我在给企业干部讲授生产管理课程时，几乎每次都要强调生产干部要做走动式管理，其中一个因素就是要控制好现场操作人员的物料浪费。

（8）废料再利用降成本

我在辅导一个生产皮件的港资企业时，看到他们将那些像书本、扇面、巴掌一样大小的真皮下脚料以每公斤几毛钱的价格卖给废品收购站时，就建议老板想办法将下脚料进行二次利用。老板采纳我的建议，让开发部研发皮夹和女孩子用的小昆包。很快，那些下脚料就在二次利用时产生了价值。

如果用心思考一下就会发现，很多行业的下脚料都可以进行二次、三次利用。每次重复利用产生的价值，才能递减企业的成本。

2．呆料、废料处理控制成本

下面2个案例，也许能改变你对呆料、废料的处理方式。

案例之一：

深圳市一家承接装饰工程的公司，使用的布料种类很多。每一个工程装饰项目做下来，都会剩下一些布料。有些布料买的时候价格很高，剩下的部分卖出去却很便宜。老板舍不得处理，总想着侥幸接到类似的装饰项目时使用，所以就一直放在仓库里面。几年做下来，仓库里堆满了项目剩余的布料，老板还是下不了处理的决心，只得租更大的仓库。

其实，仓库也是花钱租用的。早期剩下的那些价格不高的布料，存放几年下来，可能仓库的租金已经超过了布料本身的价值。

呆料不能及时处理，也可能是增加仓储成本的因素。

案例之二：

东莞市有家大型台资企业，2000年以前，生意很红火，工厂里的废纸箱烂纸皮和其它一些废弃物品，都被当作垃圾扔掉。不少捡破烂的人员，整天在垃圾场周围等待该工厂出来倒垃圾的员工。有的人为了多捡一些废品，不惜花钱给工厂倒垃圾的员工买烟抽、买水喝。有人甚至发了小财。

后来工厂出现了订单萎缩现象，老板开始要求企业干部堵漏洞、控成本。一次，老板无意间发现，垃圾场竟然有捡破烂的人员因为争抢工厂员工丢出去的烂纸皮和废弃品发生打架现象。老板灵机一动，安排人在工厂里面建了3个废品池，要求各部门的废弃物品不得外丢，必须按照要求严格分类，分别放进标识着废纸皮、废金属、废塑料字样的3个废品池，然后由行政部门联系废品收购站集中变卖。

一年下来，仅变卖废品一项，收入接近百万元。

看过这2个案例，相信你一定会有触动。接下来就看你如何落实行动了。

第五节：时间成本如何降低

因为时间成本是隐形的，所以很容易被管理者忽略。在第五章第三节，分别就“时间观念、时间管理的误区、合理规划时间”进行叙述。在此基础上，这里补充3点。

1．生产安排的及时性

订单上线过早，生产出的产品不到出货时间，压在仓库里会增加仓储成本，占用资金，提早货款支付时间；上线晚了，可能会因为着急赶货增加生产成本、降低品质。

合理、及时安排生产，是降低时间成本的有效方法。

（1）根据交货期合理安排时间

这是最常见的时间安排方式。首先考虑交货期是什么时间，然后考虑生产周期、产能、人力、设备等综合因素，找到订单上线的最佳时间。

（2）根据生产状况安排时间

如果订单的交货期比较长，可以按照生产的实际情况安排上线时间。

以上2种方式，不管采用哪一种，都要考虑生产的变数，预留适当的安全时间。否则的话，一旦出现异常，就会造成被动。

2．订单达成的有效性

有的企业因为管理失控，一个订单不能在有效时间内一次性完成。或者中间停顿、或者补数，都是造成成本增加的因素。

在生产管理中，要从多方面考虑，让生产线尽量一次性完成，避免因中间停顿、补数造成的人力、物力和时间浪费。

3．部门间的协调性

有些时间浪费是出在部门之间沟通不畅，缺少协调方面。要让生产线顺畅，必须各部门、各工序密切配合，让整条线一环扣一环，紧密协调起来。

（1）加强沟通，消除信息断层现象

一是部门与部门、工序与工序之间加强沟通，消除信息断层；二是生产负责人或生管员及时通报生产信息，在相关环节做到信息共享。

（2）会议协调，及时解决问题

及时召集生产协调会。生产负责人通报生产进度和实际状况，有问题摊在桌面上，及时协调解决。

第六节：品质成本如何降低

各企业虽然在品质方面遇到的问题千差万别，但有一点是共通的：品质问题导致了成本增加。

1．品质管理的误区

我在讲授企业管理课时，每当讨论如何看待品质问题的话题时，都会有一些企业干部认为“品质做得越精良越好”。当然，从理论上讲，这样认为也是正确的。但站在企业家的角度来看，这样的观念就带有严重的偏面性，走入了品质管理的误区。

一些伪讲师在讲授品质管理时，总要把品质的重要性过分夸大，总要强调“品质越精良，客户的满意度就越高，企业的信誉就越好，发展后劲就越足”云云。单从理论上看，这些伪讲师的话给人的感觉很高端，很有指导性。孰不知，正是这样的理论家误导了许多的企业管理者。

对大多数中小企业来说，普遍面临的不是如何进入500强的问题，而是目前怎么样生存下去，以后怎么样一步步上台阶的问题。所以，中小企业的管理者一定要端正品质理念，不要走入误区。

（1）明确企业投资的目的——赢利

企业所有人投资的目的是什么？很简单，是为了赢利。更进一步说，是为了让利润最大化。

但80%以上的中小企业不是做精品的，也没有创立能叫得响的品牌，接到的订单价格非常普通。如果用精品的品质生产普通价格的订单，客户的满意度肯定很高，但工厂有没有利润呢？如果没有利润（甚至亏本生产），企业连生存都困难，又如何能发展呢？

一句话，没有利润，企业就是死路一条。

（2）品牌不是短时期就能树立起来的

树立品牌需要以时间作代价，而且需要大量的广告投入。

如果一个企业在刚刚筹建时就准备走精品路线，创立自己的品牌，让品质一步到位是正确的。因为这样的企业初期接的订单就是以精品为基础，有相当大的附加值支撑利润空间，所以必须把品质做到精良的程度，和客户下的订单价格相匹配。

对于已经经营了几年或更长时间的企业来说，所面对的客户群都是普通价格的贸易商或销售商，他们对企业的品质状况已经定型，就算工厂已经把品质提高到了精良的程度，客户也不可能给你精品的订单价格。

所以，已经成型的企业需要稳定品质，逐步提升品牌形象。急于求成反而需要以牺牲利润作代价。

（3）分清长期发展和短期生存的问题

企业普遍存在一个矛盾而又统一的问题：生存与发展。

生存：

生存需要资金支撑，如果没有雄厚的资金，就要在利润方面多作文章了。

发展：

发展需要精良的品质作支撑，需要品牌作后劲，需要信誉吸引客户。

必须明确一个概念：发展是建立在生存的基础上。

（4）品质的实际定义

品质的实际定义就是与客户的订单价格相匹配。在常规下，以客户接受为原则。

2．消除质量富裕

所谓质量富裕，通俗解释就是客户下的订单价格低，工厂用超过客户期望的精良品质生产。

质量富裕虽然能提高客户满意度，但是以增加成本作代价。

企业管理者要懂得，什么样的品质标准对企业最有利（要从眼前利益和长远利益进行综合考虑）。

3．过程管理控制品质成本

除了来料因素之外，许多品质成本都是在过程中造成的。

（1）内部来料检查控制品质成本

内部来料检查就是后工序对前工序的检查，后工艺对前工艺的检查，后部门对前部门的检查。

有了这样的来料检查，许多品质问题就会被消灭在萌芽状态。这对稳定品质非常有利。

（2）减少返工控制成本

经验证明，产品返工会造成许多意想不到的问题。有的不良品甚至会在返工过程中变成废品。

加强品质管控，限制或减少返工现象，是控制品质成本的有效方法。

（3）减少退货与报废控制成本

退货会造成返工成本和运输成本，报废则是最大的成本浪费。而这些都可以通过过程管理加以控制。

第七节：搬运成本如何降低

搬运成本在不同的企业有不同的表现。许多企业因为对搬运物品管理不善，造成相当大的成本损失。有的搬运人员在造成搬运损失后，为了逃避处罚或避重就轻，会故意隐瞒事实或编造谎言蒙蔽负责人。这就需要企业负责人做好2方面工作：

一是加强相关搬运人员的责任心教育和素质、技能的培养；

二是制订相应的制度和防范措施，防患于未然；

三是练就洞察秋毫的火眼金睛和兼听则明的“顺风耳”，明辨是非，不给造成事故的责任人留下隐瞒和说谎的可乘之机。

1．集思广益寻找低成本办法

各家企业情况不同，要降低搬运成本，也要根据自身状况采取措施。

俗话说，三个臭皮匠抵个诸葛亮。要降低搬运成本，也可以采取集思广益的方式，把相关人员组织起来，请众人出谋献策，寻找切实可行的方法。

2．合理使用搬运人力和机械设备

在搬运过程中，既要控制“大马拉小车”造成的机械能量损失，也要控制人力搬运中常常出现的“多人做少事”的人力损失和因“拖延”造成的时间损失。

3．掌握方法，避免搬运产生损失

先看一个搬运不当造成损失的案例。

几年前，我去一家生产窗帘的装饰公司辅导企业管理提升项目。刚进驻的第2天，总经理向我诉苦，说是这2周客户总是反映窗帘上有拉出的线鼻。许多窗帘是星级酒店和高档别墅下的订单价格昂贵，要求质量高，客户投诉的呼声也高。公司在检讨造成客户投诉的原因时，生产车间、仓库、安装等相关部门负责人，都说自己部门的操作过程没有问题。这让总经理很头痛。我提出和总经理一起去生产车间看一看，结果在车间发现了造成客户投诉的根本原因。

我在车间几个工序间来回看员工操作，十几分钟后，看到一个男工从整烫工序抱了一大抱整烫好的窗帘拖住往前走。因为窗帘太长（那是一家星级酒店的窗帘订单，每条都在3米以上），那位男工只好从地面上拖。他要拖到穿钩的地方去。整烫工序到穿钩的地方有20米左右。

我沿着男工拖窗帘的路上细看，结果就发现了问题。原来，车间里铺的都是木地板，天长日久，木地板的接缝处有微翘起来的情况，个别地方也有木头的毛刺。这些毛刺就是造成窗帘拉出线鼻的原凶。

我把发现的问题告诉总经理，并督导生产车间负责人马上解决。其实解决的方法很简单。她找来一卷封包装箱用的透明胶纸，把地板接缝处有微翘起来的和有毛刺的地方用胶纸认真封了几层，很快就解决了问题。

在企业管理过程中，常常会遇到因为搬运方法不当造成损失的情况。其实只要加强责任心，采用正确的方法，那些损失都是可以避免的。

这个案例告诉我们，许多特殊物料的搬运，都需要相应的方法。比如液体、易燃品、危险品、易碎品等。方法掌握不当，很容易造成损失。

4．谨防搬运过程的丢失现象

对于一些小件的功能性物品、美味的食品和造型精美、具有一定观赏价值的物品，在搬运时还要做好防丢失的工作。

5．分类摆放，减少寻找时间

物料在搬运、周转过程中，要注意摆放的位置。有时会因为摆放混乱造成重复搬运的无效动作。必要时，要采用分类摆放措施，节省寻找的时间。

第八节：无序生产成本如何降低

无序制造多是因为缺少生产计划或生产计划形同虚设，生产统筹、协调性差，部门之间各自为政，团队成员缺少大局观念等因素导致。

对企业来说，无序制造是一种不易察觉的隐形成本，生产更要严格控制。

1．加强统筹管理，避免各自为政

生产线要统筹兼顾，各工序要围绕部门工作进行，各部门要以公司的生产计划为导向开展。一旦出现各部门各自为政的状况，很容易造成失控局面，让生产在无序状态下进行。任何的无序生产都会增大企业的成本。

（1）生产计划要科学

要让生产管理在统筹兼顾的状态下进行，首先要求生产计划科学、合理。这就要求制订计划的人要从多方面考虑，保证计划的质量和实际效果。

一是保证生产计划能满足如期交货的条件。

二是得到各部门负责人的认可，并在协调、有序的状态下进行。

三要保证以低廉的成本进行生产。

这就需要负责制订计划的人员在制订计划之前，多听取相关部门负责人的意见，多进行有效沟通。在达成共识的情况下制订生产计划。

（2）克服各部门的本位主义

本位主义意识严重的部门主管，是职业素养不够，集体主义精神欠缺的典型表现。企业负责人要加强对部门主管大局观念的灌输与培养，最大限度克服各部门的本位主义观点，诚意配合生产工作。

2．工艺混乱成本

工艺混乱也是重要的隐形成本，其对生产的危害表现在以下几个方面。

★生产线存在耗费大量时间的现象。

★导致原材料浪费。

★造成场地使用浪费。

★造成大量的搬运工作。

★存在人力浪费现象。

导致工艺混乱的原因可归纳为3点：

（1）工艺流程不顺畅

生产安排不科学，造成大量的搬运工作并产生人力、场地浪费。

解决方法：按照工艺流程顺序安排生产。

（2）局部出现瓶颈状态

因人力安排不均衡或生产出现异常，造成个别工序或部门产能不足，不能适应生产需求，给其它部门或工序造成停工待料现象。

解决方法：采取得力措施突破瓶颈。

（3）工作条件不一致

相同产品在各部门或各工序之间的生产时间、数量、工艺规格要求等不同，导致原材料浪费，生产不能正常进行。

解决方法：

1若因工艺规格要求不同造成问题时，严格按照各产品样板材料使用清单（BOM表）规定执行。若材料使用清单（BOM表）存在问题时，要及时修正。

2若因各部门或各工序之间的生产时间、数量不同造成工作条件差异时，要求相关部门严格按照生产计划执行。

第九节：设备成本如何降低

我在外资企业做了10多年的中高层管理，这些年从事企业管理培训、咨询工作，走访了更多的中外资企业，可谓知之甚深。就降低设备成本而言，重在战略层和管理层。执行层起的作用并不大。

1．落实责任

任何管理都需要责任落实。在降低设备成本方面，每个层级都有相应的职责和义务。

（1）战略层的责任

责任一：适时淘汰老化设备。

企业战略层要对现有机器设备适时评估，对能耗大、故障多、次品出现率高的机器，要及时淘汰。

有的企业，设备存在严重的超期服役现象，不但故障多，品质忽高忽低，还严重制约着产能提升，给生产线造成严重的瓶颈。

在淘汰旧设备时，企业负责人不能有“恋旧心态”，也不能因过分追求节省而制约设备更新。

责任二：及时更新设备。

相对而言，新设备不但故障少、产品合格率高，换代后的设备更增加了相应的功能，有助于提高工作效率。

事实证明，适时更新设备有助于产能提升和成本降低，会给企业带来更多积极的价值。

（2）管理层的责任

责任一：制订设备管理制度。

管理层干部要根据公司要求和战略层的意图，研究制订切实可行的设备管理制度，并让设备管理常规化。

责任二：培养操作者的使用技能。

操作者的技能成长需要管理层从3个方面努力。一是导入正确的教导方法，传授正确的操作方法；二是加强督导与鞭策，要求操作者执行正确的操作方法。

责任三：认真督导检查。

人的惰性是与生俱来的，每个人都有惰性，中国企业的员工更不例外。

曾仕强在讲管理学时这样说：“让一个德国员工安装一部机器，告诉他那个螺丝需要正上3圈，倒回来半圈。德国员工一定会按照要求执行；如果让一个中国员工安装一部机器，告诉他那个螺丝需要正上3圈，倒回来半圈。中国员工一定会想，正上3圈，倒回来半圈，等于2圈半。中国员工就会正上2圈半。但按照机械力学原理，正上3圈，倒回来半圈，和正上2圈半，其作用是不一样的。”

张瑞敏在谈到对中国员工的管理时，也说过一段耐人寻味的话：“安排一个日本员工擦桌子，告诉他一天要擦5遍，他一定会擦5遍，因为日本员工的素养高；安排一个西方员工每天擦5遍桌子，他也会擦5遍，因为西方员工头脑简单，会照规范做事；但安排一个中国员工每天擦5遍桌子，第1天他会擦5遍，如果没人监督，第2天可能就会变成擦4遍，第3天可能就会变成擦3遍……以后慢慢就不擦了。”

由此可见，企业管理中的监督作用是多么重要。

在设备管理方面，员工能不能按照规定操作，其实取决于管理层有没有认真履行监督职责。管理是项笨功夫。只要平时多督导、多检查，让员工养成按规程操作机器的习惯，后续工作就水到渠成了。

2．预防措施

在控制设备成本时，设置切实可行的预防措施是成功的一半。

（1）预防大马拉小车现象

机器功率使用不足，是设备成本无形浪费的表现。

管理人员要根据机器标准功率的产能，制订出每小时的标准产量。尽量让每一台设备在工作时都能产生应有的价值。

（2）消除空转现象

机器空转不但损耗电能，也减少使用寿命。

空转的原因，可能是操作者离岗、产能不足、停工待料等现象造成。管理人员要根据情况加以控制。

（3）消除停工待料现象

在管理层面较低的企业，停工待料现象时有发生。

消除这种现象需要从多方面做努力。

加强沟通：

造成停工待料的原因可能有很多，有些是工序之间衔接不好的原因，有些是物料领取不及时造成，有些是没有及时采购，有些是供应商配合度差，也有的是工艺流程存在问题……解决停工待料的问题，有时需要纵向沟通，有时则要进行横向或交叉沟通才能解决问题。

请记住一句话：保持良性沟通，是解决停工待料的基础工作之一。

理顺工艺流程：

如果因工艺流程不顺畅造成的停工待料，则需要从流程方面入手解决。

（4）消除技能不足问题

对技术不熟练的操作员，要加强教导和鞭策，争取早日适应本职工作。

（5）减少操作员异常

每一个操作人员都会有请假、生病的时候，平时要培养多技能工，预备好备用人员，好灵活应对操作员异常造成的生产困扰。

（6）强化设备保养力度

要让机器在生产中保持正常的状态，就要在平时做好保养工作。

落实责任人：

每台机器设备都要指定适当的责任人。平时要对责任人加强责任心教导，鞭策他们主动检修机器。

强化点检制度：

1给机器设置点检表，严格点检制度；

2做好相应的检查工作。

（7）积极督导

督导的重点要素：

★机器是否按额定技术参数运行？

★操作员方式是否正确？

★设备责任人有没有定期进行校验

★机器有没有超负荷运行现象？

第十节：贮藏成本如何降低

降低贮藏成本要从2个方面努力：一个是用什么办法降低仓库的贮藏成本，另一个则是如何降低生产线贮藏成本。

1．仓库贮藏成本如何降低

如果各企业组织一次“降低仓库贮藏成本”的头脑风暴，相信能够得到很多切实可行的方法。这里介绍几个仅供参考。

（1）向规划要效益

对现有仓库的使用面积合理规划布局，加强空间利用，并且做好标识工作，是科学贮藏、减少寻找时间的基础工作。

（2）做好防鼠、防盗、防损工作

第一．积极防鼠、防害。

有些企业贮藏的物料常常发生被老鼠、蟑螂或其它害虫咬坏的现象，虽然数量不多，但要补数时既要花费金钱，也要投入人力、运输成本。看起来是小事，其实是非常麻烦的事儿。

建议：定期或不定期做好对老鼠、蟑螂或其它害虫的灭杀工作。

第二．做好防盗工作。

俗话说“年年防灾，夜夜防盗”。仓库管理人员更要强化防盗窃意识。贵重物品严加保管，防止丢失。次要物品也要有相应的防盗措施。

第三．强化防损意识。

不同的物料有不同的防损要求。仓库管理人员要根据相关物料的特性制订防损措施，严格防范标准并切实执行到位。

（3）转嫁贮藏成本

数量较大的订单，需要大量的物料购进。如果这些物料都采购入库，会对仓库构成很大的压力，同时也造成成本增加。

在这样的情况下，合理向供应商转嫁贮藏成本，让供应商小批量、高效率送货入库，就是降低企业贮藏成本的有效方式。但必须与相关物料的供应商达成默契，不能出现生产线停工待料的情况。

运作方法：

先按照生产计划制订合理的物料入库计划，并与供应商协商，保证物料能在规定的时间内如数送到仓库。

仓库人员要和采购、供应商做好良性沟通，出现异常时，要及时报告生产负责人，及时采取应对措施。

（4）勤盘点，预防呆料发生

有一些用剩余的物料，常常会被存放到仓库某一角落，成为被遗忘者。许多呆料就是这样形成的。其实，有些物料是可以在生产其它产品时使用或替代某些物料的。一旦放在某个角落被遗忘，就会造成重复购买的现象。

如果定期或不定期对贮藏物料进行盘点，并把盘点数据信息及时通报给生产线或相关单位负责人，就会减少呆料批次和数量。

2．生产线贮藏成本如何降低

在中小企业中，一般有条件的生产部门，都有自己的小仓库用来贮藏辅料和配料。在控制贮藏成本方面，与仓库大致相同。但在物料发放方面，生产部门的小仓库面对的是各班组或各工序，要零散得多。如不加强管理，同样造成成本浪费。

（1）做好余料回收工作

生产线小仓库要对订单结束后剩余的物料及时回收，清点数量后缴回仓库，便于其它部门领用。

（2）严格领料人签字制度

生产线小仓库在进行辅料或配料分发时，要有领料人签名和部门负责人签字，便于落实、核对物料使用情况，有效控制现场物料浪费。

第十一节：管理成本如何降低

不少中小企业存在非生产人员与生产人员比例失调问题，导致管理成本居高不下。非生产人员比例大，不代表工作效率高，企业业绩好。相反，臃肿的管理层会造成人浮于事、推来扯去、影响办事效率的最终结果。

也就是说，臃肿的管理层既增加了企业的管理成本，又降低了工作的效率和企业的效益。

如何降低管理成本呢？

1．扁平组织架构降成本

简述2个我亲身经历过的企业案例，也许对你会有启发。

案例之一：

广东省惠州市有一家规模中型的台资企业，总人数2200人左右，管理架构从最高层的总经理到最基层的班长，一共设了10级。（如下图）

图6-1  某企业组织架构模拟图（1）

除了各级别负责人之外，从科长级开始往上，每一个职级都配有助理。高等职位还配备资料员和翻译。

（1）企业组织架构臃肿的弊端

类似这样臃肿的管理架构，给工作造成了相当多的困惑。

比如生产线要采购某种物料，就要一层一层审批把关。遇到某领导外出，如果不是重要的申购单和文件，就会被压在那里。申购一个普通的物料，往往需要2周甚至更长的时间才能送到工厂。申购某些特殊物料时，还要逐层进行解释，效率低得让人无奈。遇到申购比较紧急的物料，更让使用人苦等到头昏脑胀的程度。

由于职级太多，不同形式的会议也就纷至沓来。过去有句说法叫“共产党的会多，国民党的税多”。那家台资企业的会议比国内的国有企业会议还要多。什么生产协调会、品质检讨会、订单评审会、每周学习会、工作例会、生产计划检讨会、周一集会、6S评估会、部门沟通会、业绩通报会……高级别的生产干部，简直是应接不暇。

（2）组织架构扁平化的优势

再看一个与上述情况反差较大的案例。

案例之二：

广东省东莞市一家拥有近6000人的大型台资企业，看看他们的组织架构是怎样设立的。现在作个对比。

图6-2  某企业组织架构模拟图（2）

这家近6000人的大型企业，组织架构才有6级。就拿生产线采购物料来说，这家公司从申购生产到供应商送货到工厂，一般在1周之内（紧急物料当天就能送到工厂）。相比之下，工作效率自然要比惠州那家架构臃肿的企业高。

扁平的组织架构不但有利于提高工作效率，更能控制管理成本。

2．缩编非生产人员降成本

对制造业来说，真正能为企业赚钱的是生产人员。如果非生产人员所占比例过多，势必增加管理成本。所以，在增加非生产人员岗位时，审批把关一定要严。

如果已经造成了组织架构臃肿、非生产人员比例过大的局面，在削减时，一定要注意方式和手段。

（1）缩编不能操之过急

因为许多非生产人员在工厂里都有一些亲戚朋友，一旦将他们解雇，可能有人会带走一批员工。操之过急会影响公司正常运作，甚至造成生产人员的大量流失。

（2）注重人性化疏导

对缩编后要解雇的非生产人员，采用人性化的方式是很有必要的。

一是要做好相关人员的安抚工作，从思想方面进行开导；

二是可以给予允许相关人员请假出去找工作的优惠条件，等找到合适的工作再解雇的方式；

三是由公司人力资源部出面，帮助相关人员联系有需要的用人单位。

我们处理任何事物都是一样，一旦处理不慎，就容易让事态走向反面，成为伤害公司的利剑。如果采用粗暴的方式处理，那些被解雇的人员走出去后，就会进行妖魔化的宣传，对公司造成负面影响。如果采用人性化方式，那些被解雇的人员就有一大部分会成为公司的宣传员。

第十二节：能源和易耗品成本如何降低

不少中小企业在能源使用和易耗品管理方面较为粗放，致使此类成本居高不下，成为蚕食财务的蛀虫。

控制能源和易耗品成本，其实并不是很难的事情，但许多公司在这方面做的并不理想。究其原因是和企业负责人对该项成本控制的重视程度和管理层的管控力度关联很大。

其一，决策层重视不够。企业负责人对该项成本重视程度的高低，直接影响着管理层的控制力度和执行层的实施效果。

其二，宣传力度不够。企业没有把节约的理念灌输到干部、员工的意识中。

其三，制度不健全或执行不力。完善成本管理制度并强化监督、检查，也是降低成本必不可少的宏观管理措施。

1．能源成本控制

工厂的能源一般是水、电、气、燃料等。在控制时，应根据不同情况采用相应的措施。

（1）水资源控制

各部门的生产或工作用水，要根据具体情况设置限量，配装计量表。

生产部门用水，要根据不同工艺和产量设定合理的用水量，超出部分由岗位责任人承担部分或全部水费。

其他职能部门用水，要根据具体情况设定合理的用水量。月底统计计量表数据，超出部分由相关责任人承担部分或全部水费。

对集体用水区域要确定责任人，严禁水龙头长流水现象。

生活区用水最好能根据时间段进行管控。用水高峰期时加开一些水龙头，平时要做相应限制。同时要适当安排人员督导，检修有问题的水龙头，对浪费水资源者进行说服教育，严重者可记录名单，做出相应处罚。

（2）电资源控制

控制电资源成本，可借鉴对水资源的控制方式，变通实施。

有效控制电资源成本，要高度关注几个方面：一是长明灯，二是机器空转，三是大功率机器造成的产能不足，四是私接电源等。

（3）气资源控制

气资源主要是指生产用空压机气源和天然气燃料等。

一是严格使用规范，有效控制人为浪费；二是加强输送管道管理，防止漏气现象；三是做好安全使用工作。

2．易耗品成本控制

先看一个故事。

十几年前，我在港台合资企业任课长时，曾接受总经理送我的2份礼物。一份是他从国外带回来的一个真皮封面的豪华型笔记本，另一份则是总经理亲自用废纸钉制的简易记事本。

第一份礼物虽然贵重，但给了我很大触动的却是那个用废纸钉制的记事本。以前在总经理办公桌上，就看到过他使用的用旧挂历钉制的记事本。

一个身家过亿的香港总经理，居然使用废纸钉制的简易记事本！这种节俭的意识深深感染了我，也一直影响着我。直到现在，我依然使用旧日历或其它废纸钉制的简易记事本做临时记录。

企业的有效利润是从牙缝里挤出来的，任何的浪费现象，都是对企业效益的侵害。

易耗品指的是记录本、笔、纸张、文具和简易工具等。这些东西因为价值小，常常被忽略。

（1）严格领用制度

建立并执行领用制度，是从源头控制易耗品成本的有效措施。制度中要规定出相关物品在领取时的审批级别和限制数量、期限以及报废情况。

制度重在实用与执行，贵在坚持不懈。

对工具、文具的报废，要按照制度执行。

（2）以旧换新

记录本、笔等易耗品领取时，要以旧换新（第一次领取者除外）。

（3）纸张必须双面使用

打印、复印用的纸张，必须双面使用。

越是在管理层面较低的企业，易耗品浪费越是严重。观一斑而略知全豹，那些企业在其它方面的浪费也同样惊人。

广东星河生物科技股份有限公司是一家上市公司，我在给该公司管理干部讲课时，发现他们使用的教材都是双面打印。人力资源部工作人员告诉我，他们公司规定，除重要资料需要根据要求处理外，其余全部使用双面打印或书写。

管理规范的企业大抵是相似的，管理落后的企业，各有各的原因所在。其中的成本浪费就是较为重要的原因之一。

第十三节：内部沟通成本如何降低

2012年5月份，我去江苏省给丰登农药有限公司讲了2天企业管理课程。董事长纪立新先生认识到了内部沟通与相互服务的重要性，所以特别期望向公司干部讲授这方面的内容。

我在第一天讲的内容就是“内部客户沟通与工作效率提升”。

在管理层面较低的企业，内部沟通不畅是非常严重的隐形成本。因为是潜在的隐形成本，所以这种成本容易被企业高层所忽略。

强化上下级之间、部门与部门之间、工序与工序之间的配合与服务意识，就是降低隐形成本行之有效的方法。

1．内部客户的定义

在企业这部大机器上，每个部门都是一个组成部分，每个岗位都是一个零部件。每个部门、每个岗位都重要，也都不重要。说重要，是因为每个环节都是组成部分；说不重要，是因为每个部门和工序都不是企业的核心。（如下图）

图6-3  企业构成的链条效应图

在上图中，每个部门都是企业的组成部分，缺一不可。每个部门的运作都要围绕公司的核心价值进行。链条在哪里断裂，哪里就会形成困扰企业发展的瓶颈。但企业不能任由瓶颈存在。不管哪里出现问题，都要想办法解决。

这样的链条效应，构成了企业内部的职能客户。

图6-4  工序构成的链条效应图

在上图中，每一个工艺流程都是由诸多工序组成。按照顺序，工序与工序之间就构成了内部的工序客户。

内部客户分为职级客户、职能客户、工序客户3个类型。

（1）什么是职级客户

所谓职级客户，就是由组织内部的职务和权利演变而来的顾客关系。通常来说，上级交给下属工作任务，下属要按照上级的要求完成。上级就是下属的客户。

但内部客户是辩证存在的。上级为了保证下属能完成自己交给的任务，要保证向下属提供相应的资源、信息和技术支持，这时候，下属又成了上级的客户。

（2）什么是职能客户

所谓职能客户，是指职能部门之间存在相互提供服务的关系，因此构成职能顾客。

一般认为，前面部门要向后面部门提供产品（包括人力、物力等其它支持，这里统称为产品），在提供产品时，要保证质量和交期，这时候，后面部门就是前面部门的职能客户。

前面说过，内部客户是辩证存在的。为了保证前面部门提供的产品能按时、按质、按量交付，后面部门要向前面部门提供相应的数据、交付日期和品质要求，这时候，前面部门又成了后面部门的职能客户。

例如：人事部门负责员工招聘工作，要向生产线提供操作机器的员工。生产部门就是人事部门的内部客户。为了保证输送人力的及时性和有效性，生产部门要向人事部门提供各个岗位员工招聘的数量、性别、要求标准等信息，并且要配合人事部门做好新进员工的安抚工作，这时候，人事部门又成了生产部门的客户。

（3）什么是工序客户

所谓工序客户，是指在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，以此构成工序之间的交互行为，就是内部工序顾客。

以“图6-7工序构成的链条效应图”为例，第二工序是第一工序的客户，第三工序是第二工序的客户……以此类推（即：后道工序为前道工序的客户）。

重申：后面工序为了高效完成工作任务，需要向前面工序提供对产品的需求信息（什么时段需要多少数量等），这时候，前面工序又成为后面工序的客户。

2．内部客户服务与协作

每一个企业管理者都应该懂得“个别效率不等于整体效率”的道理。企业要通过宣传、教育、洗脑等手段，培养干部、员工的大局观念和集体主义精神。

（1）局部利益服从全局

企业负责人要转正干部的心态和理念，让每一个干部都认识到“局部利益服从全局”是企业干部应该具备的基本素养之一。

（2）岗位利益服从工序

企业干部要培养的集体主义精神，让员工懂得“岗位利益服从工序要求”是员工应有的基本素养之一

（3）减少本位主义和自私心理

俗话说“大河有水小河满，大河没水小河干”。一个干部，如果存有太多的本位主义，就不是合格的企业干部；相应来说，自私心理太重的员工，在职场也不会有多大的进步和发展。心胸的宽度决定人生的气度和成功的程度。

能让心中的“小我”让步于团队中的“大我”，才是职场进步的基础和工作的境界。

（4）主动寻找解决问题的方法

在服务内部客户时，会遇到一些意想不到的问题。

遇到问题怎么办？不同的人会有不同的应对方法。

我在撰写《带着答案来找我》时，详细探讨了“如何对待问题，如何解决问题”的心理因素和思想意识。

如果你遇到问题时“踢皮球”，或者干脆推给领导，你就失去了锻炼、磨砺的机会。同时，你在推诿问题时，也让领导“小看”于你，你也就失去了进步和提升的机会。

如果你把解决问题当作锻炼自己的磨刀石，你会在解决问题的过程中学习技术、了解信息、认真思考、加强沟通……从而锻炼自己的综合能力。解决的问题越多，你得到的锻炼就越多，能力提升就越快，领导对你就越器重，你升职、加薪的机会就越多。这时候，工作中遇到的问题就成了促进你成长的营养素。

不管你处于什么岗位，主动寻找问题，认真解决问题，会让你对内部客户的服务工作做得更好，个人的工作效率和团队都会得到相应的提升，你的发展空间就会更大。

（5）强化服务效果

对内部客户服务要做到几点：

理由充分：注重事实和真相。

礼貌有加：给你的客户应有的尊重。

执行有力：在解决客户提出问题时，不能敷衍了事，要加强执行力，提高办事效率。

数据精准：注意客观性，用数据说话。

注重实效：以结果为导向。

3．用沟通促进服务效果

日常工作中，每一个职场人士都需要诸多的信息和资源支撑自己完成任务、达成目标，因此需要别人的支持和配合。而人是感性动物，你的态度、方式、说话的语气、环境、动作等等，都影响着别人的情绪和心态。所以，许多工作需要通过沟通来取得别人的支持与配合。

良性的沟通是高效服务内部客户的基础。

（1）内部客户沟通的6种困扰

★因性格、气质、态度、情绪、见解等不同形成的差别困扰。

★因知识结构、工作经验的差别形成的观念困扰。

★因价值观、思维能力、记忆力差别在信息传递中受到的影响造成的判断困扰。

★因岗位、职级不同对信息理解形成偏差造成的分歧困扰。

★因上下级互不信任造成的疑虑困扰。

★因下级人员的畏惧心理造成的恐慌困扰。

（2）高效沟通与服务6要素

★主动。积极主动是做好内部客户服务的前提。一些在工作中处于被动状态的部门主管和员工，根本原因就是缺少主动性。如果你能主动与客户进行有效沟通，主动服务客户，你就少一些客户的抱怨，多一些理解和支持，就能让工作更加主动。

★关怀。自觉为客户排忧解难是职场工作的至高境界。

★透明。让相关的资料、信息透明化，少一些脱节与断层，提高共享水平。

★合作。用大局观念和集体主义精神做服务，把客户的问题当作份内的事情对待。尽可能满足客户的合理要求。

★记录。在服务内部客户过程中的重要事项和数据要记录在案，便于查找核对。

★归纳。对服务内部客户的过程和效果进行总结归纳，找到某些规律，为提高服务效率和质量打下坚实的基础。

（3）建立职级、职能、工序客户间的考核机制

纵向考核：

纵向考核是职级客户间的上级给下属打分和下属给上级打分。

A．上级给下属打分。

打分项目：任务完成质量、服从性、配合度、责任心、技能、工作士气、效率、团队协作、成本意识、学习能力等。

B．下属给上司打分。

打分项目：工作责任心、公正心、管理能力、体贴下属、分配任务的合理性、培训下属、工作透明度等。

横向考核：

横向考核是职能客户之间、工序客户之间的考核。

A．职能客户考核。

后部门给前部门打分。打分项目：产品提供及时性、工艺数据精准性、异常问题解决、服务态度及质量、协作意识等。

前部门给后部门打分。打分项目：问题反馈及时性、数据精准性、是否有刁难现象、服务质量等。

B．工序客户考核。

后工序给前工序打分。打分项目：产品提供及时性、工艺数据精准性、异常问题解决、服务态度及质量、协作意识。

前工序给后工序打分。打分项目：问题反馈及时性、数据精准性、是否有刁难现象、服务质量等。

（4）服务内部客户5个步骤

表6-4  内部客户服务步骤表

4．服务内部客户应有的两种心态

在服务内部客户方面，心态所起的作用比能力、技术、经验、学历等因素都更加重要。心态消极者，常常在为自己的过失寻找辩解的借口，对内部客户反映的问题不是积极提供服务，而是推诿扯皮，拖延处理问题的时间。心态积极者则是另外的应对方式。

因此，高效服务内部客户需要用阳光的心态和老板的心态。

（1）阳光心态

一个带着阳光心态做事的人，会乐观、积极的对待工作中的人和事，不但自己工作的状态好，还能热诚的对待同事，拥有好的人缘。在服务内部客户方面，同样表现出诚信、主动、合作的态度和行为。

（2）老板心态

如果说用阳光心态服务内部客户会表现出诸多有利因素的话，那么用老板的心态做服务时，会让你更加注重成本、效率和实际的服务效果。

在服务内部客户方面，老板心态强调“多、快、好、省”的四字法则。

多：多关注工作细节，多和相关部门、相关工序沟通，多做一点份外的工作。

快：工作效率要加快，对内部客户提出的问题服务要快速。

好：让工作质量和服务内部客户的效果更好一些。

省：处处考虑成本因素，省一点！再省一点！

如果你用老板的心态做工作和为内部客户提供服务，未来你就能成为成功的老板。

【说明】

本文摘自刘靖教授2013年10月出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书，已被常州信息职业技术学院选定为经贸管理学院“中小企业管理剖析”课程教材，该学院管理专业近20个班级全部使用本书做为教材。

图书信息：

适用的才是最好的——

中小企业管理之道

。

--------中国电力出版社出版，全国新华书店发行。

基本信息

作者:刘靖

责任编辑:刘红强

出版社: 中国电力出版社;

版次：第1版

出版日期：2013年10月1日

平装: 218页

语种： 简体中文

开本: 16

定价：35元

ISBN: 987-7-5123-4904-9

条形码: 97875 12349049

商品尺寸: 23.4 x 16.2x 2 cm

商品重量: 358 g

品牌: 中国电力出版社

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图书特色：

《中小企业管理之道》由中国电力出版社出版。《适用的才是最好的:中小企业管理之道》从分析中小企业管理现状入手，从企业文化、人员高效管理、生产高效管理、成本控制、品牌管理等方面介绍了一套“适用式管理”方法，以启发中小企业开发适合自己发展的管理思路，帮助他们找到最适用的管理方法。

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作者介绍

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刘靖：中小企业管理专家..经管作家..北京大学汇丰商学院客座教授，国务院国资委研究中心特聘讲师，时代光华特聘讲师，实战型管理培训专家..13年台资美资港资企业管理经验，有6千人规模台资生产经理任职经历（旺季超过1万人）.8年管理咨询、培训经验.任职咨询公司董事总经理6年、首席讲师5年。“适用式企业管理模式”研究中心主任..

刘靖教授已创作完成管理专著8部，其中《适用的才是最好的：中小企业管理之道》中国电力出版社2013年10月出版、《做正能量员工》广东旅游出版社2013年10月出版、《给你一个团队，如何提升士气》人民邮电出版社2013年9月出版《跟上上司脚步：高效工作密码》企业管理出版社2012年5月出版、《带着答案来找我》广东经济出版社2011年12月出版、《中式快餐管理模式建立》江苏美术出版社2014年7月出版。创作完成官场类、商战类长篇小说6部，大型电视剧本1部..

北京大学汇丰商学院客座教授..

国务院国资委研究中心特聘讲师..

时代光华特聘讲师..时代光华图书有限公司签约著作人..

中小企业管理变革及现场改善专家..

民营企业成本控制与生产改善资深顾问师..

多家企业管理咨询、培训机构重点合作讲师..

刘靖教授出版著作

目录

1．《中小企业管理之道》

2．《做正能量员工》

3．《给你一个团队如何提升士气》

4．《跟上上司脚步：高效工作密码》

5．《带着答案来找我》

6．《中式快餐管理模式建立》

1993年以前从事教师、新闻、政府办主任工作，精于公文写作，有上百万字新闻作品在《人民日报》、《河南日报》、《周口日报》等中央及省市几十家媒体发表。 刘靖教授创作管理专著8部：《中小企业管理之道》、《跟上上司脚步：高效工作密码》、《带着答案来找我》、《给你一个团队 如何提升士气》、《做正能量员工》、《中式快餐管理模式建立》.

刘靖教授主讲品牌课：

《中小企业利润倍增模式》3天，《生产管理与现场改善》3天，《企业管理变革》3天，《中国式领导艺术》2天，《中国式执行艺术》2天，《中国式人员管理艺术》2天，《中国式沟通艺术》1-2天，《公文写作》1-2天。

刘靖教授以前讲授课程：

《高效工作技巧》、《低成本卓越现场打造》、《中小企业赢利模式》、《如何降低制造成本》、《如何提高生产效率》、《工作没有借口》、《80后90后员工高效管理》、《民营企业高效管理与成本控制》、《中坚管理胜任力提升》、《高效执行力》、《高效时间管理》、《高效沟通艺术》、《现场管理与现场改善》、《内部沟通与效率提升》、《打造不找借口找方法的高效团队》、《解读“如何建立中式快餐管理模式”》、《好士气好业绩——解读“培养员工工作激情”》、《如何培养员工忠诚度》、《管理干部创新能力提升》、《杰出班组长》、《培训讲师授课艺术》、《生产干部提升之道》、《执行力与业绩提升》、《思维创新与工作效率提升》、《6S管理培训教程》、《打造高效高能管理团队》、《生产成本控制与效率提升》、《生产成本控制》、《如何培养高效能员工》、《TTT内部培训师授课技巧》、《员工如何与公司相处》、《压力与情绪管理》、《优秀员工的职业责任与服务意识》等。