中小企业的发展瓶颈

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作者：刘靖

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人在生病时需要医生望、闻、问、切，然后辩症施治。企业在发展中遇到瓶颈时，也需要请富有经验的管理专家或精通企业管理的咨询机构，有针对性的对企业经营、管理状况、存在问题等进行把脉。

如果一个企业发展的速度很快，一定有快的道理在。相反，那些因遇到发展瓶颈而在危机中挣扎的企业，也一定有其导致问题产生的原因。这个“原因”就是我们要找的“发展瓶颈”。

我以前在别的企业管理咨询公司任项目总监、总经理时，要对客户企业实施“管理变革”项目辅导，就会先对企业的整体管理水平和局部存在问题进行细致调研，然后进行分析、诊断，查找企业的“病因”。问题点找到后，项目组顾问师和企业高层管理者一起，研究制订“企业管理变革实施方案”。

查找企业发展瓶颈的方法不外乎下面2种：

1．企业自找发展瓶颈

有的企业为了降低聘请管理咨询公司的成本，常常采用组织企业干部自找自查的方式，寻找阻碍发展的瓶颈。任何事物都要辩证看待。权衡企业自找瓶颈的利与弊，二者几乎相等。

有利因素有2点：

一是了解情况，便于查找问题。企业干部对工厂的方方面面了解透彻，不用深挖细找，就能找到问题点；

二是节省成本。企业自己查找瓶颈产生的成本，要比请专业的管理咨询机构找瓶颈低得多。

不利因素也是2点：

其一．看不清问题的“真相”。企业干部自己“身在庐山中”，平时看到的问题多，反而容易对一些常见问题“见怪不怪”；也有一些干部本身的素养和境界不高，根本不清楚哪些是问题，哪些不是问题。

其二．掩盖自己或自己部门产生的问题。有些干部心里存有私心杂念，常打一些“小九九”，害怕暴露自己或自己负责的部门发生的问题，会想办法掩盖问题的真相，使原本简单的事情复杂性。

如果企业想发动团队骨干查找瓶颈，下面几点可供参考。

（1）多方位、多角度分析。

在分析内部问题时，尽可能解放思想、放开思路，请一些了解具体情况、思维能力强、善于逻辑思维和发散思维的骨干参与。这样就能从多方面、多角度去查找企业存在的问题，既客观、具体，又注重细节。

（2）采用特性要因图方式寻找问题。

特性要因图是美国著名质量管理学家戴明先生发明的用于查找品质问题的分析图。我们也可以借鉴运用在查找企业问题工作中（如下图）。

图2-1（特性要因图）

图示说明：

A．图例操作方法：

a．先以企业遇到的发展瓶颈为问题点，画出椭圆，并在椭圆内写上“企业发展瓶颈”字样；再从椭圆中间一侧画出箭头作为“要因分析”的轴线。

b．沿轴线画出几条长斜线，作为“主要问题分析”的主线；再在每条主线末端画出方框，在方框内标明主要问题的名称。

c．根据实际情况查找和主要问题相关的次要问题；在“主要问题分析”主线上画短线，将查找到的次要问题名称写在短线末端。

B．提示：

此图只是供查找企业发展瓶颈问题时参考或借鉴。在实际生活中，企业存在的问题可能远不只这些，也可能不是图中标示出来的问题。实际应用时，可根据企业自身状况，灵活设置其中的问题项，不要拘泥于现有图形。

（3）锁定相关细节。

随着问题查找步步深入，造成问题的原因会越来越明显。问题点找到后，要锁定在具体细节上。

锁定细节的原则要求“精”、“准”。

2．请咨询机构专家帮助找瓶颈

相比较企业自查自找发展瓶颈来说，咨询机构专家要专业、高端得多，也比较客观。但请专家帮企业找瓶颈时要注意几个问题：

一是要找实战型的企业管理咨询机构。但要注意，良医能将一个有病的人给治好，庸医能将一个小病的人治成大病或将大病的人给治死。徒有虚名、只懂理论不能实操的管理咨询机构是不能解决企业问题的。

二是企业要有知情者陪同管理咨询机构的调研专家，解说企业状况。让调研专家尽量吃透企业的问题；

三是要提供有价值的数据、资料、案例等，便于专家精准分析；

四是提供数据、反映问题尽量客观，不要隐瞒企业的阴暗面，否则会影响专家判断，对制订变革方案不利。

咨询机构专家调研时，通常侧重于下列几个方面。

（1）企业文化方面：

企业文化是否积极向上？

员工对企业文化的认同感如何？

有没有定期进行员工满意度调查？

管理人员是否关爱员工？

企业是否具有向心力？

企业的文体活动开展如何？

整体执行力如何？

员工的士气是否高涨？

是否有科学、可行的淘汰机制？

企业愿景和未来发展目标如何？

有没有创办内部报刊？

网络宣传情况如何？

企业的知名度、信誉度如何？

在同行业的排名或重要的奖项、荣誉等。

公司有没有建立工会、党团组织？

（2）管理架构方面：

企业的管理架构是否健全、合理？

各层级间的配合是否默契？

管理人员与生产人员的比例？

（3）人力资源、行政方面：

人才库建立情况？

管理制度是否健全？是否科学、合理？

各层级职员文化素质构成如何？

各部门的人力缺口情况。

招聘情况与招聘渠道拓展？

培训工作如何开展？

员工对薪酬、食宿方面有没有意见或建议？

劳资关系维护情况？

有没有设立员工反映问题的意见箱？

有没有下情上达、上情下达的沟通渠道？

是否有科学、可行的激励措施？

人才梯队建设如何？

后勤保障做到什么样的状态？

安全管理状况？

（4）宏观决策方面：

高层制订的宏观决策是否存在重大失误？

重要的宏观决策是否具有前瞻性和指导性？

（5）营销方面：

营销人员与生产人员的比例是否合理？

营销团队的业绩如何？

公司都采用哪些营销方式？

网络营销拓展如何？

营销人员在市场开发、业务拓展方面是否积极主动？

有没有明确、合理的激励措施？

针对营销人员的管理制度是否健全？

营销人员对企业的满意度如何？

客户关系维护情况。

（6）计划控制方面：

计划是否科学、合理、切实可行？

是否有专门人员制订生产和销售计划？

计划达成情况如何？

制订计划人员的文化素质、工作经验、应变能力如何？

计划者与相关部门的沟通协调情况。

（7）采购、仓储方面：

是否采用阳光采购方式？

供应商如何管理的？

采购制度是否健全？

如何保证来料质量？

仓储规划是否科学、合理？能否保证“先进先出”？

特殊物料管理标准执行是否到位？

物料运输采用什么样的方式？特殊物料运输如何管理？

贵重物料的安全管理是否到位？

过期物料、呆料是怎样管理的？

领料控制是否合理？

有没有严格的物料管理制度？

仓库管理人员的责任心如何？

采购、仓储部门与生产部门的配合度。

（8）生产管理方面：

员工上岗培训是怎样做的？

员工是怎样管理的？是否存在人力浪费现象？是否存在严重的管理人员与员工的冲突现象？

工艺流程是否顺畅？

工序之间的衔接是否合理？

有没有制订科学、可行的生产计划？生产计划达成情况如何？

现场空间、物料是否存在浪费现象？

是否实施5S管理？

样板、工具管理是否到位？

生产效率如何？

产能标准有没有制订？

工序间有没有实行“来料检查”制度？

过程控制是否严格、科学？

现场使用的机器设备的维护情况。

安全生产是否达标？

（9）品质管理方面：

是否建立品质管理体系？

QC人员上岗是否经过正规的培训？

近期是否出现重大品质问题？

来料检查、制程检查、成品检查、出货检查是否严格按照要求标准来做？

品质方面的宣传是怎样做的？

QC人员的责任心如何？有没有合理的激励机制？

（10）设备管理方面：

设备管理制度是否健全并有效执行？

设备档案有没有建立？

点检、维修、养护工作是否落到实处？

使用方面是否做到“定机定员”？

是否存在“大马拉小车”的浪费现象和“小马拉大车”的过度使用现象？

是否有专人进行管理和养护？

（11）内部沟通方面：

内部沟通是否顺畅？有没有建立有效的内部沟通机制？

遇到问题时，是否存在推诿扯皮现象？

公司高层的指令能否有效贯彻执行？

（12）成本控制方面：

公司是否建立成本管理措施？

是否存在重大成本漏洞？

管理人员有没有认识到成本的重要性？对成本管理是否得力？

（13）员工对企业文化的认同感和忠诚度方面：

员工是否有罢工、闹事或批量辞职现象？

有没有员工对公司决策、管理制度等提出不同意见或合理化建议？

员工对企业文化和管理制度的认同感如何？

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【刘靖教授主讲课程】

说明：

本文节选自刘靖教授出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

《适用的才是最好的：中小企业管理之道》中国电力出版社2013年10月出版，全国新华书店发行。常州信息职业技术学院经贸管理学院已将此书选定为“中小企业管理剖析”教材。

说明：

中小企业要赢利，要发展，需要读好2本书：

1.《适用的才是最好的：中小企业管理之道》

2.《利润为王：企业利润倍增的88个管理准则》