一 自由来自于严格的制度
　　管理一群软件设计师，就像放牧一群骄傲的猫，如果缺乏有效的约束，必然是猫跑了个光光，公司随之完蛋。
　　我们看到微软相当自由化、个人化的人才管理，但是，应该看到另一方面，微软是一个整体CMM2级，局部CMM3级的公司。试想，一个公司没有完备而严格的管理制度，如何能达到CMM2级以上？
　　要知道在中国CMM2级以上的公司绝对是凤毛麟角。

　　每个财年Scrub开始前，微软的经理们都会召集手下，总结他们过去一个年度的得失，并且共同制定出下个阶段应该达到的目标。之后的一个年度，员工就把完成这个目标作为自己的任务。假如员工的目标达到了，那么奖励将是丰厚的，如果做不到，惩罚也是严厉的，甚至有可能失去在微软的工作。

共同制定计划，奖惩严明，这就是微软管理的真面目。
微软员工能够自由安排时间，恰是因为他们有了更严格的约束：年度目标。

　　二 优秀人才渴望的是认可

　　优秀人才渴望什么？钱？女人？名誉？错了。他们渴望的是认可。
　　真正优秀的人才，总是希望能够被同样优秀的人才接纳，这是对他们最大的认可。微软一贯秉承的传统，就是用人才来吸引人才。

　　比尔盖茨说：我的员工会不满，但是他不会愿意和其他公司的员工交换工作。唐骏的经历告诉我们，每一个员工在微软，都有机会接触到更高层次的挑战。1975年以来，微软一直保持了很高的淘汰率(85%以上)，但是工作5年以上的人员，几乎都会选择继续留在微软，这些人构成了微软稳定的主力开发人员群体。

　　在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。这样的环境里，员工犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满激情。

　　事实上微软的工资并不高，但是充满挑战的环境、高额的目标完成奖励，都是对人才极大的吸引。到1992年，依靠公司为奖励目标达成配送的股票，微软有近3000名员工成为百万富翁。

　　顺便说一下，这个百万指的是美元。
三 优秀制度总是面向全局

　　软件开发要讲究模块化，力求把问题局限在小范围内解决。但是，对于人才的管理，却不是这样。一个举措一旦实施，其影响必然是广泛而深远的。可以说每一个局部变化都会牵扯到全局。

　　制度的制定必须总关全局，根据具体的情况选择最佳的方案。

　　这里我想对比一下印度和日本软件业的管理。

　　印度和日本是标准的分工型软件业，编码就是编码，永远接触不到上层。对于程序员，他们的管理近乎于军事化，目的就是要你按时写出代码，至于个性什么的，统统不重视。很多人说要学习日本、学习印度，另一种声音想效法MSF(微软开发管理体系)。不错，他们都很先进，但是这是印度、日本的软件公司，还有微软经过全局考虑得到的制度。

　　中国程序员强调个性，但是又缺乏美国程序员的高技术和创造力，因此，照搬哪一套都将是失败的。

　　这里我不尝试讨论什么样的制度最合适中国人，不过我认为，微软的今天，是最接近我们的明天的。对于中国人，微软强调个性，加大个体自由度的方法，肯定更受欢迎。

　　结论：
　　微软的“完全自由作息时间”，实际上只是一种欲擒故纵的手段，这个制度的背后，有一个完备的管理体系支持，甚至可以说，是微软管理体系在“呼唤”完全自由作息时间制度！

　　这种手段，非常适合于以充满个性为特色的中国程序员群体，当然，对印度、日本的工业化软件管理，也是有必要适当借鉴的。