开篇案例

　　PeterGumpert兢兢业业地工作，成为了一家大型电信公司的领导。他是一个有才华、有能力、强硬的领导者，但是新的海底光纤通信项目比他以前参与过的任何一个项目大得多、复杂得多，更不要说自己独立管理过这样的项目了。这个海底通信项目分为几个截然不同的项目，Peter是负责监督所有这些项目的经理。由于海底通信系统的市场不断变化，包括的项目又多，因此，沟通和灵活性对于Peter来说关系重大。如果错过里程碑和完成日期，他的公司将遭受巨大的资金损失，小项目每天损失数千美元，大项目每天损失将超过25万美元。许多项目都依赖其他项目的成功，因此，彼得必须积极了解和管理这些重要的关系。项目管理培训讲师

　　Peter与向他汇报的项目经理们进行过几次正式的和非正式的讨论。他与他们以及项目实施助理ChristineBraun一起为该项目编制了一个沟通计划。然而，他还是不能确定发送信息和管理所有不可避免的变化的最佳方法。他还想给项目经理制订统一的编制计划和跟踪执行的方法，又不扼杀他们的创造性和自主性。Christine建议他们考虑使用一些新的通信技术，使一些重要的项目信息及时更新，保持同步。尽管Peter对通信和光纤铺设知道很多，但是他不是使用IT改善沟通过程的专家。事实上，这也是为什么他要Christine做他的助手的部分原因。他们能够编制一个灵活而且容易使用的沟通程序吗?由于每周都有更多的项目将纳入海底通信这个项目群中，所以，时间是决定性的因素。

　　1 项目沟通管理的重要性 康路晨

　　许多专家都认为对任何项目特别是IT项目的成功，威胁最大的是沟通的失败。在2001年，StandishGroup研究发现，与IT项目成功有关的最重要的四个因素是：主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非IT人员。

　　信息技术领域在不断变化，这些变化产生了大量的技术行话。当计算机专业人士与非计算机人士进行沟通时，技术行话常常使问题变得越发复杂，把非专业人士搞得没有头绪。尽管当今使用计算机的人越来越多，但是随着技术进步，用户与开发者之间的差距也越来越大。当然，并不是所有计算机专业人员都不善于沟通，任何领域的人员都可以提高自己的沟通能力。

　　此外，我们的教育体制注重培养信息技术毕业生的技术技能，而不重视培养他们的沟通与社交技能。大多数与IT相关的学位课都有许多技术要求，但很少有沟通(听，说，写)、心理学、社会学和人文科学方面的课程。人们常常认为学习这些“软技能”是很容易的，但它们是非常重要的技能，人们同样需要学习和发展这些技能。

　　许多研究表明，信息技术专业人士需要这些软技能，它们和其他技能同等重要甚至更重要。当你在运作IT项目时，不可能把技术技能与这些软技能完全分开。为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，而且这两类技能都应该通过正规教育和在职培训得到不断提高。

　　一篇发表在《信息系统教育》杂志上的文章，就专业人员沟通技能重要性表述了如下结论：

　　基于这项研究结果，我们可以得出一些一般性的结论。第一，显然信息系统专业人员要参加大量的口头沟通活动，这些活动本质上是非正式的、持续时间短而且每次的人数都不多。第二，我们可以推断大部分的沟通实际上是口头的，但是有时候辅以笔记、图表或计算机输出。第三，很显然人们希望同伴在谈话过程中仔细地听，对问题做出恰当的反应。第四，所有的信息系统专业人员必须意识到他们有时必须参加某种非正式的公开演讲。第五，很显然，信息系统专业人员为了在现在的职位上获得成功，以及提升到更高的职位，就必须可以进行有效的沟通。平均起来，我们的被调查者似乎在他们的信息系统事业中都有过从低职位向高职位提升的经历，他们认为对于职位提升更重要的是口头表达能力，而不是当前的工作。口头沟通能力似乎是职位提升的关键因素。

　　本章将重点突出项目沟通管理的主要方面，为提高沟通管理提供一些建议，并介绍软件如何辅助项目沟通管理。项目沟通管理的目标是确保项目信息能够及时适当地生成、收集、发送、存储和部署。以下是项目沟通管理过程的四个方面：

　　● 沟通计划(communicationsplanning)包括确定干系人的信息和沟通需求，谁需要什么信息，何时需要以及如何把信息发送给他们。这个过程的输出是沟通管理计划项目管理培训

　　● 信息分发(informationdistribution)包括及时向项目中的各干系人提供所需信息。主要输出是更新组织过程资产和请求变更。

　　● 执行报告(performancereporting)包括收集并发布有关项目执行的信息，包括状态报告、过程衡量和预测。这个过程的输出是执行报告、预测、请求变更、建议纠正措施和更新组织过程资产。

　　● 管理干系人包括管理沟通，使其满足项目中各干系人的需求和期望以及解决问题。这个过程的输出是解决的问题、批准的请求变更和纠正措施，并且更新组织过程资产和项目管理计划

　　2 沟通计划

　　对于项目来说，沟通是如此重要，因此每个项目都应该有一个沟通管理计划(communications managementplanning)--指导项目沟通的文件。这个计划应该是整体项目管理计划(项目管理计划将在第4章项目综合管理中阐述)的一部分。沟通管理计划的类型随项目的需求而变化，但是应该准备一些典型计划的书面形式。例如，对一些小的项目来说，沟通管理在第3章中的企业内部网项目已描述。沟通管理计划是项目合同的一部分，沟通管理计划包括以下项：

　　·干系人沟通需求

　　·用于沟通的信息，包括格式、内容和各部分细节

　　·谁接收信息，谁产生信息

　　·传送信息的建议方法和技术项目管理培训

　　·沟通频率

　　·增加解决问题的过程

　　·用于更新沟通管理计划的修订过程

　　·常用术语表

　　知道什么信息分发给哪些干系人是很重要的。通过分析干系人的沟通，你能避免浪费时间和金钱去创建或发送一些不必要的信息。项目组织结构图是识别内在干系人的出发点。此外还必须考虑项目组织外的关键干系人，如客户、客户的高层管理和分包商等。

　　提供了一个干系人沟通分析的实例，从中可以看出哪些干系人能获得哪种书面信息。注意，这种分析包括的信息如信息的联系人、交付信息的时间及指定的信息格式。你可以建立一个类似的表来表示哪些干系人应出席哪些项目会议。在这些表中包含注释部分常常是一个很好的想法，用来记录与每个干系人、文件和会议等有关的特殊考虑或者细节。让干系人评审和批准所有的与干系人沟通的分析材料能确保这些信息的正确性和实用性。

　　许多项目没有足够的关于沟通的初始信息。项目经理、高层管理和项目团队成员设想利用现有的沟通渠道来传播项目信息就足够了。使用现有的沟通渠道的问题在于各个组(和其他干系人)都有不同的沟通需求。在项目早期创建一个沟通供应链管理计划，并与干系人一起评审，可以防止或减少以后的沟通问题。如果组织运行许多项目，在处理项目沟通问题时保持一致性有助于组织的平稳运行。

　一致的沟通有助于组织改善项目沟通，特别是包含许多小项目的项目群。例如，开篇案例中的海底通信项目群经理PeterGumpert，将从沟通管理计划中获得巨大的利益。这个计划由他下属的所有项目经理帮助编制并遵循。由于其中几个项目可能拥有一些相同的干系人，因此编制一个协调的沟通计划甚至更为重要。例如，如果客户收到Peter公司的状态报告，而这些报告与从该公司内其他相关项目收到的报告格式完全不同，那么他们就会怀疑Peter公司管理大项目的能力。

　　与基本的项目沟通内容有关的信息可从工作分解结构(WBS)中获得。事实上，许多WBS包括项目沟通的一部分内容以确保关键信息的报告是项目的可交付成果之一。如果报告中基本信息是工作分解结构定义的一项活动，那么清楚地了解什么样的项目信息要报告、什么时候报告、如何报告以及由谁负责创建这些报告等就变得尤为重要。