管理虚拟团队

明确的沟通对任何团队来说都很重要，对虚拟团队来说更是如此。在虚拟团队中，如果每个人都同意建立并遵从明确的沟通渠道，许多挑战都可行的沟通计划就很关键。这样一来．当进行电话会议或视频会议时，就能确保团队成员在时间上不会有冲突。

管理虚拟团队的方法有分布式方法、“单一”方法和“合资企业”方法等。项目管理讲师康路晨

分布式方法

团队遵循WBS并使其与资源分解结构相结合（拉德和莱文，2003年）。每个工作包指定给一个独立的团队，由该团队设计、计划、执行工作并完成交付。针对每个工作包，都有一个单独的坝日经理或团队组长向总体项目经理汇报工作。遵循这种方法，为特定工作包负责的团队就无须与团队的其他成员进行沟通。该方法已经在建筑施工领域应用多年，而在其他领域，公司办事处或政府机构可能会要求一个事业单位或区域办事处来处理相应的项目集或工作包。

“单一”方法

若项目仅由单一的团队完成计划并执行，便无须针对每个工作包设定单独的项目经理（拉德和莱文，2003年）。任务被分派给团队成员个人，资源分配和进度调整同样如此。该团队在一个项目经理的直接领导下工作，每个个体都被看做一个关联单元，因此团队成员必须积极沟通和共同协作。

“合资企业”方法

随着“外包”与“离岸”越来越普遍，“合资企业”也是如此。每个公司通常都有竞争者。德劳因( Drouin )、布尔戈（Bourgault）和桑德斯（Sauders）（2009年）指出，“合资企业”和“联盟”已经成为进入市场的手段，公司独自经营已无法取得成功。他们在研究中发现，这些“合资企业”如果比其他公司更加成功，通常要归功于有效的人力资源管理流程。然而，对人力资源管理的重视是在“合资企业”建立之后出现的，而非规划阶段。德劳因、布尔戈和桑德斯的研究涵盖了弗雷恩( FraYne )和格林格( Geringer)所做的工作，根据弗雷恩和格林格的估计，用于建立“合资企业”花费的所有时间中仅有4%被用于人力资源管理。该统计数据并非暗示“合资企业”将不能成功；而是表明人力资源管理通常在建立和规划“合资企业”时被忽视。项目管理培训讲师 康路晨