一、前言---案例讨论 1、生活中的精细化问题 2、 精细化解决之道：模拟到数字 二、什么是精细化？ 1、精细化定义 2、中国精细化管理先驱企业 3、农耕文化与员工 （1）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯 （2）员工的坏习惯 （3）员工可以改变，农耕社也可以改变 4、精细化管理的特征： （1）精 （2）准 （3）细 （4）严 5、精细化管理的方法体系 （1）第一层：理念层次 （2）第二层：基本方法层次 （3）第三层：具体方法层次 （4）第四层：方法的综合运用于解决重点问题和部门问题 三、精细化管理的八大方法 1、方法一：细化——大功于精细 2、方法二：量化——没有量化就没有精细化 3、方法三：流程化——高效来自流程改进 4、方法四：标准化——有标准，才能执行到位 5、方法五：协同化——衔接配合是提高系统效能的前提 6、方法六：经济化——向节约成本要效益 7、方法七：实证化—精细化管理，需要求真务实 8、方法八：精益化—优势源于求精 四、精细化导入 1、两个任务 （1）提升执行力 （2）解决衔接配合问题 2、三大原则 （1）实效性原则 （2）简单性原则 （3）可操作性原则 3、五项注意事项 （1）权力集中 （2）责任个人化 （3）管理者“连坐” （4）管理者是决定性因素 （5）以事为本 4、精细化导入的四个阶段 （1）第一阶段：评估 （2）第二阶段：策划设计 （3）第三阶段：实施 （4）第四阶段：再评估 5、名牌企业为什么学不会 6、让人不该、不想、不取、不能的配套措施 五、执行力促进 1、执行的的指令——将岗位职责撕下来 （1）单项任务、阶段性工作、临时任务的布置：八大要素 （2）十种类型工作与日常工作安排 2、执行的促进——执行不到位时因为管理的不到位 （1）促进执行的培训 （2）促进执行的教练式辅导 （3）促进执行的示范表率 3、执行的控制——执行不力说到底是控制无力 （1）管理中心内容是控制 （2）学海尔 （3）防微杜渐，罚一儆百 4、深入执行末端――提升执行力的关键环节 （1）云端管理－－谁都想做超脱的管理者 （2）问题出自执行末端 （3）切莫指望执行末端自己会去发现问题 六、链接配合与结构效率 1、企业的九大链条 （1）产出链 （2）物料供应链 （3）质量链 （4）财务链 （5）成本链 （6）信息链 （7）决策、指令、管理链 （8）执行链 （9）服务链 2、结构效率推进效益提升 （1）匹配法 （2）补位法 （3）短木板改善法 （4）常务委员流再造法 七、执行不到位，上司有责任 1、执行的结构 （1）狭义的执行模式 （2）执行链和管理链 （3）执行不是管理 （4）执行下移与角色转换 （5）精细化管理的发力点 2、执行半衰规则 （1）执行打折扣 （2）实足工作时间 （3）执行半衰原则 3、执行不到位的两类原因 （1）执行不到位的两类原因 （2）个人与组织不合作 （3）不合作的表现之一－－偷懒（付出最小化） （4）不合作的表现之二－－偷利（私利最大化） 4、执行不不到位上司有责任 八、强力执行目标 1、发现精确目标 （1）目标的约束 （3）多目标的冲突 （3）系统优化 （4）通用可比 （5）实用性 （6） 结果导向 2、尽职、尽责、尽力地实施目标 （1）自我控制 （2）监督与检查 （3）均衡调节 （4）横向均衡 3、考核链的有效运作 （1）建立考核监测队伍 （2）最高管理层支持 （3）各级人员目标明确、利于考核 （4）认真考核认真兑现 4、目标评价指标的设置 （1）目标值 （2）协作情况 （3）目标进度的均衡性 （4）个人工作评价 九、优化运营流程 1、从流程分析开始 （1）流程的输入与产出 （2）流程状况的因果分析 （3）工作流程的构成 2、流程压缩空间 3、 隐藏的流程浪费 （1） 浪费在哪里 （2）使流程更具灵活性、可预测性和稳定性 十、提升工作效力 1、发现问题 2、改进方案 3、挖掘潜能 4、界定职责 十一、成本革命 1、 在各个环节控制成本 2、 以目标成本为限 3、 成本发生在作业之中 十二、杜绝内患 1、 构建内控机制 2、 沿着程序抓好内容 3、 从基本业务流程实施内控 十三、业绩度量 1、 评估业绩特征 2、 全面度量的维度 （1）顾客服务 （2）产品/服务 （3）业务流程 （4）支持性流程/服务 （5）员工 （6）供应商 （7）技术与创新 （8）成本 （9）财务 十三、企业标准化 1、 强力推行执行标准 2、 管理活动标准化 3、 案例分析 十四、精细化的困难和实施过程中的思考 1、 观念 2、 习惯 3、 机制