雷区一：忽视供应商

供应商提供产品的价格是影响组织成本的最主要动因之一，是组织总成本中一个重要组成部分。由于供应商提供产品的价格是其成本加上利润的和，所以供应商用价格的形式把其自身的成本转嫁给了采购方，也就是说供应商的成本也是采购方总成本中的一部分。

雷区二：追求时髦

有很多企业认为采用了先进的采购成本管理方法，采购成本就能管好，采购成本就能持续的降下来，在选择管理的方法时盲目的追求时髦，没有结合企业自身的实际情况，忽视基础的管理，不考虑采用的时机，没有打好地基就盖起了万丈高楼，没有学会走路就跑了起来。任何一种管理方法都是有基础的，都是一步一步发展起来的。盲目的追求先进的管理方法，不考虑自身的基础和适应性，不循序渐进地实施成本管理，揠苗助长，到头来不但没有很好的效果，反而倒增加了降低采购成本，这样就没有多大的意义了。

雷区三：没有保持

有的企业在采购成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，一味地降低成本，认为成本降下来了成本管理工作就结束了，就可以“刀枪如库，马放南山”了。把成本管理活动看成一种降低成本的运动，在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，结果导致降低成本后的反弹，。这种只打江山守不住或者不守江山的做法，革命不彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本我时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平；只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。

雷区四：顾此失彼

成本是一个系统性的问题。组织在实施采购成本管理的过程中，没有建立起系统的管理思想，也没有把采购成本管理看成是一个系统工程去全面的实施控制，想起来什么就管什么，头痛医头，脚痛医脚，拆了东墙补西墙，结果是怎么堵也堵不住，成本还是降不下来或效果不明显甚至造成新的损失。如：企业只关注采购过程中发生的费用成本，忽视了成本事件，结果导致一场火灾事故（实施采购成本的使总成本降低了30万元，一次经济形势的巨变损失了300万元）。这边在降低成本，那边在造成损失，而且损失的速度一定比降低成本的速度快；企业重视采购品成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策，损失了大量的机会成本；企业编制了成本计划，但未对成本计划的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致成本计划没有任何意义而失效。一面在控制成本，一面还在浪费控制成本所发生的管理费用；企业制定了原材料消耗的定额，但未制定原材料储备定额，结果控制了原材料的消耗，却多占用了储备资金，即损失机会成本又损失了利息。

像这样“顾此失彼”的现象举不胜举，如：控制了内部成本，忽视了外部的成本；控制了小的成本，忽视了大的成本；控制了直接成本，忽视了间接成本；控制了客观的成本，忽视了主观的成本；控制了眼前的成本，忽视了战略成本……所以，企业最好是用系统的管理理想，建立一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本控制与管理，从根本上消除“顾此失彼”的现象，这样才能使采购成本降到尽可能低的水平，实现组织利润的最大化。

雷区五：秋后算帐

组织在实施采购成本管理的过程中，有的企业只注重成本核算，甚至有的企业以成本核算为采购成本管理的核心，一味地要求财务人员或成本核算人员把成本费用归集好、计算准；也有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。

这种做法无疑有正确的一面，其成本核算的结果也是对采购成本管理绩效和成本水平的一种测量，利用成本核算的数据开展分析，找出差异，对降低采购成本也起到一定的作用。但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制的发生过程中控制，不能以成本核算代替成本管理。因为成本核算的结果和报表中所反映的数据，只能说明这些采购成本已经发生了，损失已经存在了，多了也就多了，少了也就少了；赔了也就赔了，赚了也就赚了；只好再研究下步如何控制，“亡羊补牢”罢了，对本期所发生的采购成本没有任何可以挽回的余地。所以说这种“死后验尸”、“秋后算帐”的做法是不可取的。

在成本方面产生事后管理的主要原因是传统成本管理的方式还在延续，并且这种方式还在深刻地影响企业的管理者；组织的学习能力不够，不能及时吸收和更新先进的管理理念，管理者还未完全了解和掌握一整套科学的成本控制和成本-全球品牌网-管理方法，对“成本一定在过程中发生”和“发生了就不可能挽回”的本质和规律还没有深刻地认识。所以，这些企业应尽快转变管理方式，真正做到预防为主，防患未然，并在成本发生的过程中以“应该发生还是不应该发生”为关注焦点。强化定额、预算和成本计划的管理与控制，在识别、确定、核算和消除成本动因上下工夫，尽快将事后控制转变到事前控制和过程控制上来。