（1）人力资源动态思维
动态思维就是以不断变化着的思维去把握生生不息的客观事物。它与用固定、静止的观点看待事物的静止思维相对立。
动态思维的“动”不仅表现在空间上的横向流动，还可以表现在时间上现在追索到过去，从现在预测到将来的纵向流动，服从现在追索到过去的思维活动，叫作“后向思维”。而从现在向未来流动的思维，则称为“超前思维”。古人云：授人以鱼，只供一饭之需；教人以渔，则终生受用无穷。掌握动态思维方式正是应用于人力资源动态管理的出发点。
（2）人力资源动态管理
企业内外部环境是处在不断变化的过程中，“四大工作流”状态，其核心表现正是人的活动流。因此，企业必须考虑对人力资源的流动进行管理，包括对人力资源的流入、流出和组织内的流动进行管理。从而，对内外部环境的变化作出恰当的反应。
所谓动态管理就是过程管理，这正是人力资源动态诊断的着陆点。其动态过程、问题与管理：
●思想认识的问题 → 观念思维转变
●综合素质的问题 → 水平培训提高
●管理配合的问题 → 协作减少内耗
●持续改善的问题 → 动力有效激活
●内外满意的问题 → 忠诚达成愿望
（3）人力资源流入管理
对一个企业来说，招聘决策是人力资源获得的第一步，对人力构成以及所招聘的人员是否符合目前需要；是否与企业的文化氛围相适应产生直接的影响。
企业是通过招聘适合人力作配置。在进行招聘之前，企业先制订人力招聘计
划，了解企业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和职位说明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。应聘者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或测试等方法对进行选拔，最后决定最终录用人员。
企业的招聘与配置是“把关口”，这是由招聘的重要性决定的。招聘可以为企业获得符合需要的人才来达到战略目标，同时，招聘还对企业未来的离职率和补缺员工的比例具有重要的影响。在企业发展初期，员工在最初的离职主要原因上企业未能达到员工最初的期望，而这与招聘过程有重要关系。应注意在招聘过程中应聘者对组织的现实情况的客观咨询和交流，有助于双方的共识和双向选择，避免在入职后，对企业失望而离职。也是企业如何有效减少和控制人力重置成本的问题。
（4）人力资源流出管理
对一个企业来说，人力资源流出主要通过合同期满、解聘以及员工自动辞职三种方式来进行。一个企业可能通过提前合同期满不续约和解雇两种方式来减少工资负担而人力资源的流出，从而能够迅速加自己的综合能力。或由于市场环境的变化订单减少而减员。
在这种情况下，企业将面临着一个平衡管理问题，那就是如何平衡员工对在职“安全”的需要与企业削减人员以降低成本，实现人事更新的需要与如何确保过程管理员工进出的相对平衡，保证质与量及人力已开发的成本问题。
（5）人力资源的流动比率
通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以维持员工队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其员工队伍是否稳定；在这里引入人力资源的流动比率审核指标。时段过程人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率：
●人力资源新进率
人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。公式是：
新进人数=新进人数X100%/在册平均人数，新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。
●人力资源离职率
离职是在某一时间内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。
公式是：
月度离职率=本月中员工离职人数X100%/本月中在册平均人数，在计算出月度离职率以后，再乖以12就可以得到年度的离职率。
离职是指辞职辞退、自动离职人数。在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。
●人力资源流动率
补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。补充人数是指补充离职人员所新招的人数。
公式是：
净流动率=补充人数X100%/在册平均人数
通过人力资源流动率可以测量企业内部员工的稳定性的程度。当一个企业流动率过大，说明企业内部的管理层和员工的关系出现了问题，导致企业生产率下降，从而招工培训成本，而流动率过小，又不利于保持企业的活力
（6）人力资源内部流动管理
在新员工进入岗位后，（通常是指已完成试用期转正的员工）与在册员工通过一定工作时间的组织考核便进入人事管理异动范围，通过调动、晋升或降级等方式；在企业内部进行流动。其功能作用：
其一，以企业发展的需要产生更大上升力，开通内招聘渠道可以降低人力成本；
其二，使员工个人的能力得到有效发挥，进而提高工作业绩；
其三，可产生标榜作用，鞭策和激励后进者。
但应注意人力资源流动的速率：即员工从一个工作换到另一个工作的速度，在动态管理中，应注意把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失——主要是考虑培训和调动的成本因素。
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