员工离职对老板来说是一个可怕的字眼。之所以可怕，是因为企业的好多紧急问题都是员工离职造成的，而且选择离职的往往是那些有能力和老板不希望走掉的人。一个重要管理者离职，不仅可能让一个部门或一个业务瘫痪一阵子，他还可能带走很多部下，让这个部门或业务永久失去基础。一个有能力的技术人员离职，可能带走公司的核心技术，给公司增加竞争对手。一个销售骨干的离职，可能让销售收入一下子损失几百万，即使能够招到新的能干的业务人员，和客户重新建立关系也需要至少3到6个月的时间。

正因为可怕，很多老板的做法是采取措施应付一下，同时像鸵鸟一样把头埋起来，不去想到底为什么员工会离职，更不会想和离职员工建立联系，让这些离职员工继续为公司创造价值。很多老板认为离职员工是背叛自己的人，是敌人，是永远不能和解的人。他们根本不去想也无法想象，离职员工还能对自己的公司有什么帮助。

我建议我们正视这个问题，因为如果我们对此问题没有一个正确的态度，一方面我们无法解决员工离职的问题，另一方面我们还会失去公司一笔宝贵的财富，这笔宝贵的财富恰恰就是那些离职员工。正因为这个原因，《老板顾问》本期的主题选择了“离职员工管理”，相信对您会有帮助。

在管理实践中我学到的一个教训是，解决一个问题的答案往往不能在这个问题本身去找，而是要系统地，通常在问题之外寻找解决问题的办法。员工离职就是这样的问题。如果我们仅仅对员工离职做出反应，员工离开我们通过招聘把人补上，那就像中医行当中的庸医，只是在头痛治头，脚疼治脚。换句话说，我们要研究的根本问题是，为什么优秀员工会离开我们？只有我们找到了这个问题真正的答案，我们才能从根上解决这个问题。

能干的员工，往往是那些我们自认为对他很好的员工为什么会离开我们？这个问题每家企业的答案都不一样。但了解这个问题的方法可能都差不多，我建议您试试看：

1.     如果您的企业不太大，建议您百忙之中亲自和每一个离职员工做离职谈话，你可以直截了当地问他为什么要离开公司。通常已经打算离职的员工会告诉你真实的理由。有些是你无法改变的，有些是你可以改变的，你的改变不一定能让这一个员工回心转意，但可能让更多的还在公司的员工打消离开的念头。

2.     如果您的企业有很多员工离职，建议您让人事部对每一个离职员工做离职原因调查并且每月把统计结果给您汇报。这个事情的关键是人事部对离职原因的描述是能够帮助解决不正常离职这个问题的，而不是泛泛地问和泛泛地统计结果。

从根上解决问题非常重要的，因为员工是任何一家公司最大的无形资产，同时人工成本也是最大的一类成本。如果一个人在试用期内离开，这个人通常对您的企业还没有任何贡献，他的一进一出却会让您的企业付出1-3万的成本。如果您一年有100个这样员工的进进出出，那您的利润就会被消减100-300万！如果一个人在您的公司工作超过2年后离开，这个人通常能给您的公司带来每年50-500万的价值，流失一个人您损失的也是相应的数目。因此招人一定要慎重，如果没有准备好招人之后的事情例如要他做什么，给他什么培训，是否有人管理他等等，就不要招人。另一方面，一定要花心思留住有能力的老员工。

但无论我们如何做，总还是会有员工离职。打个不恰当的比喻，员工离职就像人会死一样自然。我们虽然想尽一切办法延长寿命，但总有寿终正寝的那一刻。无论我们如何努力，我们也无法确保一个员工永远跟随我们。这种情况下，我的建议是换一个角度思考问题，那就是把离职员工当作财富看。

为什么说离职员工可能是公司的财富？

如果我们善待离职员工，这些人不仅不会成为公司的敌人，反而会成为公司的帮手。我知道的一个最典型的例子就是在麦肯锡的离职员工为公司带来的业务可能会占到其业务的一半！固然麦肯锡不是每个企业都可以学习的榜样，但他们对待离职员工的态度和想尽一切办法和这些人保持联系，让他们继续了解公司的动态，帮助他们建立新的人脉关系等做法是任何一家公司都可以借鉴的。这些做法让麦肯锡在很多公司里都有了自己的“间谍”，公司的历史越久，公司散播在其它公司的种子就越多。当这些离职员工所在的公司需要咨询服务的时候，首选的自然是自己以前工作过的公司。离职员工另外一个巨大的作用是能够不断地为公司推荐合适的新员工。

如果您的公司还没有做，我建议您创建一个和离职员工定期沟通的平台，例如每个季度给他们发一封邮件，告诉他们公司的情况。例如每年请他们回公司一次。俗话说，多一个朋友多一条路。我相信，如果我们用心经营，大部分离职员工都会变成公司的朋友，公司的帮手。