面对企业内部教育训练需求的日益殷切，善用ADDIE五项程序、六大构面及五十四个要项，有助发展企业内部的讲师制度，并让知识管理能深化于组织各层面。

白景文着

对于台商西进大陆后，在人力资源的运用上，逐渐采用「以华治华」的本土化政策，但是为了考量企业文化、价值观、知识管理与台湾的一致性，往往还是由台湾派出中高阶主管或委托企管顾问公司，从事第一波内部教育训练。由于大陆幅员辽阔，如果能着手建置内部讲师制度，的确有助于台湾母公司讲师传授知识，同时有效培养当地干部为内部讲师，以共同术语为基础，传达一致性的企业知识与理念。
一般企业对于内部讲师的规划，不外乎请开设讲师培训班、订定内部讲师管理办法后，就开始运作，但难免遇到组织文化不愿配合，人员抗拒变革的情形，其实规划之初更应该以项目管理方式审慎进行。

如何导入内部讲师制度
内部讲师制度该如何建置？本文系采用学者林韶姿（1998）的导入内部讲师制度－ADDIE模式，其采取Delphi问卷方式，向十四位人力资源专家与学者，共同反复修改模式与相关内容，直到最后所有成员完全同意最终的模式。ADDIE模式系以六项层面为架构，共包含五十四个发展项目，提供有意导入内部讲师的企业，规划完整的体系（如图一）。
图一 导入内部讲师制度之ADDIE模式

ADDIE模式共分为五项程序，包括分析（Analysis）、设计（Design）、发展（Development）、实施（Implement）、评估（Evaluation）等，由每项程序的英文第一个字母组成。实际应用的六个层面为「分析企业对内部讲师需求、确认内部讲师制度的目标、界定内部讲师的角色、规划内部讲师的制度与培训方案、进行内部讲师的实际教学、评鉴内部讲师制度建立的方案」，每个层面都和「组织策略与讯息回馈」结合，适时调整内容项目。

导入模式的五项程序，「分析」包含了前三个层面的演化过程，「设计」则包含第三至第四层面，「发展」则包含第四至第五层面，「实施」则包含第五至第六层面，最后的「评估」则是第六层面回馈给第一层面，以微调未来内部讲师制度。以下为六个层面的内容：

一、 分析企业对内部讲师之需求
本层面共有七个叙述项目，包括：分析企业策略、技术能力、员工担任讲师能力及意愿、分析企业文化和可供利用的预算或其它资源、分析其它企业导入内部讲师制度的经验。
分析内部讲师需求，应先配合企业整体政策，究竟有无必要导入内部讲师制度？或受限于人力资源发展(HRD)人员工作负荷，采取分阶段导入内部讲师的策略为何？其次员工担任讲师的意愿与企业文化是否乐于分享有关，不妨从高阶主管身先士卒，参加内部讲师训练，优先安排授课，藉以激发其它主管担任讲师的意愿。

二、 确认内部讲师制度的目标
本层面共有十个叙述项目，包括：落实企业培育人才的方针与课题、建立企业的学习文化、传承企业本业相关技术、提升企业内部训练教学品质、减少企业外训成本、提供担任讲师的员工第二专长训练、帮助员工改善工作与提高绩效、协助员工生涯目标的建立、帮助员工自我启发、凝聚员工的企业共识与文化。
对于规划内部讲师的目标，可以就这十个项目为模板，挑选合乎企业本身考量来推动。如果推动目标之一是帮助员工改善工作与提高绩效，企业就该结合人力资源管理制度，例如担任讲师或授课达到某一时数，则搭配加薪、晋升或列入绩效评估的考量。
如果推动目标是建立学习文化、提升内部训练教学品质，企业应该成立「教育训练委员会」与「内部讲师团」，例如内部讲师团可以互相切磋课程设计、教学技巧外，培训过程如同职业训练，需经考试、试教等不同等级认证程序，内部讲师最后将以拥有最高等级证书为荣，代表所分享知识与教授品质具有高度价值，教育训练委会则定期给予内部讲师评价，由最高主管给予口头或书面的赞赏，或是公开表扬活动，肯定他们对公司的长期奉献。

三、 界定内部讲师的角色
本层面共有十个叙述项目，包括：专业知能的教导者、工作伦理与态度的指导者、企业文化与经营理念的传承者、训练信息的整合者、训练教材的开发者、训练绩效的评估管理者、发现问题及进行改善的问题解决者、公司政策与员工需求的沟通者、员工的谘商顾问者、公司内部管理顾问。
企业会为内部讲师界定角色的不多，原因是内部讲师只要达成企业的目标即可，至于过程如何很少虑及。如果将内部讲师教授知识、技能与态度的过程，视为产品的研发、生产制造过行销的过程，因为产品历经不同阶段需要从事不同的企业活动，所以企业就可以按照这三个阶段来思索内部讲师的角色。
例如企业如果定位内部讲师在「研发」阶段，那么他们就必须扮演──训练信息的整合者、训练教材的开发者、发现问题及进行改善的问题解决者，这些开发性的角色。又如企业定位内部讲师在「生产制造」阶段，那么他们则扮演──专业知能的教导者、工作伦理与态度的指导者、训练绩效的评估管理者、公司内部管理顾问，这些产出性的角色。
最后企业定位内部讲师在「行销」阶段，则他们扮演──企业文化与经营理念的传承者、公司政策与员工需求的沟通者、员工的谘商顾问者等，推广性的角色。

四、 规划内部讲师的制度与培训方案
本层面共分为两大类，各有五个叙述项目，请参考如下所述──
（一） 制度规划：包括内部讲师的资格条件之订定、内部讲师的分级分类、内部讲师培训与聘用办法之订定、内部讲师权利义务之规范、其它办法之配合修订，如工作绩效考核、升迁奖励津贴等。
对于内部讲师的资格与分级，可以按照职位说明书，以主管级、储备主管或老师傅为优先；内部讲师的分类方式，可按企业内的职系，如主管职、专业职、行政职与幕僚职等方式规划体系与人选。
至于担任内部讲师的奖励方案，除列入绩效评估项目、晋升主管职或更高职等的必备条件、以及具体的授课津贴外，对于开发课程、讲义都应该视其对公司的贡献程度，给予正式化的奖励，因为优秀的内部讲师往往要花上比正式授课更多倍的时间，完成课程的准备，因此一份好的「示范级教材」，应该给予特殊的激励。
（二） 培训方案：涉及规划内部讲师人选、设计内部讲师培训课程、寻求学术或外部相关单位的培训资源、寻求内部相关单位的培训资源、评估培训方案的可行性。