19世纪工业革命的管理导师安德鲁·尤尔曾说过：“当资本家将技术纳为己有时，工人就变得驯服了。”随后的流水线、自动化和早期(eCMMS)模式都证明了这一信条在劳方、资方多维度的博弈中是有效的，然而如今代工厂的电子合约制造商(EMS)境遇却否定了这一切。

　　5万、10万、甚至30万个年轻人聚集在一起的庞大的组装工厂，对于它自己和外界来说都是一个全新、巨型物种，它需要难以计数的社会资源来喂养。从马克思、尤尔、泰勒到德鲁克……历代大师们都不曾预言到这一“巨兽”的足迹。

　　“超级工厂”面临的问题也都前所未有，在全球制造业的切换期，上游客户生产模式的变化导致了代工厂命运分化。“共同之处是，所有代工厂里，罢工的次数会越来越多而且形式会更多样；不同点是大家解决的方法各异。”10月30日，在上海，伟创力全球副总裁黄英祺对《中国企业家》说。黄2005年加入伟创力，他本人有着丰富的人力资源管理经验，但身处越来越复杂的“超级工厂”之中时，他承认确实有很多东西难以掌控。

　　巨兽如何进化？是像过去20年一样，把工厂迁移到劳动力更廉价、更顺从的地方？还是走回当年的技术驯服路线，用更加自动化的机器代替复杂的工人？

　　像富士康这样典型的超级工厂，两种方法都在使用，特别对后者，郭台铭认为5万个机器人(消费电子制造业如何应用机器人，请看本期报道《机器人的“深圳实验”》)会比5万个年轻人更好管理一些，而伟创力的选择则与其不同。“代工厂走到了十字路口，除了继续搬迁、进一步自动化外，也许还存在着另一条路。”黄英祺思考了片刻说。

　　代工厂的基因

　　全球电子行业在2012年依旧低迷，作为下游代工企业，伟创力的业绩可想而知。截至三季度，伟创力净营业收入61.75亿美元，较去年同期下降23%。尽管整体收入滑落，但从公司的业务结构上可以看到伟创力清晰的改变轨迹。

　　2011年起，伟创力将业务整合成四大事业群：集成网络解决方案部(INS)、高速解决方案部(HVS)、工业与新兴行业部(IEI)、高可靠性解决方案部(HRS)。据11月公布的数据显示，仅有IEI与HRS两大事业群净营收实现同比增长，而伟创力主要业务INS和HVS的净营业收入则齐齐下降，其中HVS降幅高达48%。

　　HVS事业群涵盖了消费电子、大容量计算以及移动设备制造等代工业务，它是伟创力传统主业，过去的四年中，HVS从占比公司总营收近六成，一路降至如今的四成左右，未来这一占比还将减到三成。

　　“这样的业务结构比例有助于提升公司毛利率，同时这也是伟创力所期待的业务转型。”黄英祺说。作为曾经的全球代工厂老大，伟创力的基因决定了它的演化和转型方向，即工人与生产线的整合趋势。

　　伟创力1969年诞生于美国，公司开始就定位于“品牌背后的品牌”，最早业务是为电子制造商的印刷电路板(PCB)焊接零部件，这是一个纯粹的劳动密集型产业，它也因此一度被称为“电路板组装佬(Board Stuffers)”。随着美国本土劳动成本上升及IT制造商生产基地向亚洲转移，位于下游代工厂的伟创力随之迁往亚洲。这是一个带有明显美国工厂理念的决定——工厂在对工人投入和对技术设备投入之间，只能二选一。

　　1993年，伟创力收购了新加坡一家工厂，并在当地建立了新总部。新型自动化工厂和亚洲较低人力成本使得伟创力开始变为世界知名的电子合约制造商(EMS)。

　　两年后，在CEO麦克·马克斯(Mike Marks)的推动下，伟创力将珠海斗门地区以印制多层PCB而知名的Astron公司收入旗下，这是它在中国第一个PCB生产基地，之后伟创力又陆续收购和新建了其它工厂、厂房。现如今珠海斗门工业园分为南北部分，共有18座楼，1号楼就是当年的Astron公司所在地。这个占地55万平米的园区是麦克·马克斯实践“世界级制造”理念的主要场所。

　　进入中国前几年，伟创力度过了黄金岁月——这里不仅有全球最大的消费群体，还有成千上万名灵巧、顺从、渴望进入工厂的农村劳力。如果说“圈地运动”为18世纪英国工厂提供了可雇佣的无产工人，那么1990年代中国城市化同样将农村过剩劳动力驱逐到了远在异地他乡的城市工厂门外。

　　伟创力珠海斗门工厂现任人力资源总监海小娣清楚记得，到2002年时工厂招工测试仍苛刻。当时想进入伟创力工作的人要经过筛选试验(UC screening test)这一关，为了辨别员工的灵巧度，工厂会安排应聘人员现场安装一些螺栓；或者让他们从一堆外观相似的零件中把不合格的挑出来，单位时间内谁拣的数量多，优先录用谁。“那时的测试项目很多正式员工做起来都很困难，所以最终的录取率往往只有30%。”

　　此时，广泛应用在电子组装行业里的表面贴装技术(SMT)得到飞速的发展，SMT设备的大规模使用，大大提高了电子产品的数量和质量，并降低了成本。这也使得大量手动插装的工人被替代下来，进入到产品组装环节。代工厂生产线工序不断地分解细化，使得工厂对工人的技术要求下降，而对重复单一动作的熟练技能的要求在提高，这意味着生产线上的任何一位工人都可以被轻易地代替。技术驯服工人的路径再次得到证明。

　　超级工厂之所以会出现，很大程度上是因为中国有大量的低成本工人。在珠海斗门15号楼里，厂区总经理林连聪指着SMT生产线上一堆分类盛放零部件告诉记者，“现在我们觉得人力成本还比较低，所以这些摆放工作都由人力完成。”至于进入SMT生产线之前的备料环节和后面整机组装环节需要人力就更多了。伟创力17号楼里有一万多名工人，其中贴片工仅有2000多名，但组装工人有6000多名。

　　“与欧美和日本相比，中国相同工厂每一条生产线上使用的工人数量几乎是他们的2倍甚至更多。”清华-伟创力SMT实验室主任王豫明对《中国企业家》说。

　　大量低成本、熟练人工使得代工厂能以最低成本、最快速度向客户交货，而反过来上游IT制造商又可以全神贯注于产品研发和销售，结果3C电子产品更新换代越来越快。如此一来，上游客户给代工厂订单也越来越多，这又使得工厂根本来不及调整、改进设备，只能招聘更多的工人来加快生产。

　　以iPhone生产为例，“苹果不仅要求富士康即时生产，还要求它进行即时调整。”一位接近富士康的人士告诉《中国企业家》。事实上，即便同是iPhone 4生产，每一批零部件和生产工艺都会有所变动，但机器设备却没办法跟着改变。除此之外，除了核心部分，苹果并不愿意代工厂使用机器人来生产，因为机器手臂还远远没有精细到人手所能达到的程度。

　　3C电子产品订单源源不绝，工厂又能够保证在接下大订单之后，可以有足够多的工人为他们提供组装服务。如此反复循环，一座代工厂在低成本和短周期生产模式驱使下就异化为“超级工厂”。

　　2003年伟创力珠海工厂工人数量已从早年5000人增长到4万人，这是当时世界上工人数量最多的单一工厂，而伟创力也成长为世界最大的电子合约制造商。

　　此后，昔日促成“超级工厂”威名的中国工人反而成为其发展障碍——中国劳动力进入了被黄英祺称为“Y一代”的时期。“Y一代”一词源于美国对1980-1995年间出生人口的一个统称，他们的特征是对个人成长有很高期许，用工荒与“Y一代”的叠加使得伟创力招工压力骤增。

　　2004年富士康一举拿下摩托罗拉和诺基亚两大手机巨头订单。自此之后，富士康迅即取代伟创力世界第一代工厂地位，在全球3C代工领域里，富士康自此一骑绝尘。

　　与富士康向产业链前后方延伸的整合模式不同，伟创力生产PCB等其自身较有竞争力业务，而其余如金属模片、连接器以及电子元器件等都要通过采购得来。富士康凭其优势可持续不断地降低成本，与之相比伟创力成本优势则较弱。

　　本质上，“有美国传统的工厂并不像亚洲工厂那样擅长通过规模经济来降低成本，它们更习惯靠技术赚钱。”清华-伟创力SMT实验室教授王天曦告诉本刊。

　　伟创力错过了大规模利用中国廉价劳动成本来抢占市场的机会，而此时富士康既从上游抢走伟创力的客户，又从下游截走了内地的劳工。

　　富士康在深圳规模越来越大，用工也越来越多。同时，其它电子代工企业在深圳和东莞等地方的竞争也越来越激烈。“一个最明显变化就是，我们招人标准已不能再那么严格了。如果再使用screening test，我们就根本招不到人。”海小娣说。

　　2005年开始，海小娣开始带队到深圳、东莞等外地人力市场上去招聘。黄英祺正是在此时加入伟创力，当时公司给了黄一项艰巨的任务——必须18个月内找到6万名工人。“我开始意识到，如果还按照传统的工厂管理方式，我即便能招来6万人，工厂也会在18个月内流失掉另外6万人。”当时，黄英祺已经看到了旧代工模式的末路和劳工紧缺的不可逆转。

　　两难的自动化

　　2006年，迈克尔·迈克纳曼(Michael Mcnamara)成为伟创力新任CEO。此时已是伟创力“脱美入亚”第14个年头，公司管理层开始审视行业变局。

　　当时代工厂行业盛行生产3C电子类产品，这是代工行业中较低端业务。伟创力想要留在3C市场上继续厮杀，就要和富士康争夺市场份额，与全球各路代工厂血拼，薄如纸的利润水平迫使代工巨头们只能依靠持续扩大生产规模来生存。

　　为此，伟创力开始将部分业务从东南亚转移至中国大陆。2009年，伟创力与客户协商后，将马来西亚打印机业务转移至珠海。自此，珠海斗门工业园打印机年生产能力从100万台增至600万台。但不曾想到的是，成本虽然因规模降下来，但用人短缺情况却比想象得还严重。

　　“那几年，几乎每个月都无法完成招聘任务，只能将计划顺延到下一个月，像滚雪球一样，劳工缺口越来越大。” 海小娣说。虽然黄英祺推动管理层的意识转变，用更细致的方式和更多的沟通来降低工人流失率，但由于员工归属感难以建立，入职3-6个月后，许多员工还是选择了离开。在大规模出货才能赚钱的代工年代，没有足够数量的工人一切都是空谈。

　　这一问题已不能通过提高工资或是改善福利就能够解决。“现在工人们越来越不喜欢做一模一样的工作。”INS(集成网络解决方案事业群)珠海运营部总经理张素燕告诉《中国企业家》。为了从根本上解决劳工难求的问题，伟创力开始重新权衡机器与工人的关系。“机器人”代替工人是个直接的想法。

　　因此伟创力打算更大规模地提高工厂的自动化水平。以珠海工厂15号楼打印机业务为例，伟创力正和上游客户合作，明年可能将人力减少。

　　目前，伟创力在新产品导入时(NPI)就开始研究哪一个零部件可以通过自动化来生产。一旦找到之后就会立刻标注出来。同时伟创力会向客户提出建议，告诉他们哪些地方可以通过自动化来完成，然后由他们提出新的产品设计方案。

　　“我们主要考虑到如果不在导入期解决自动化问题，那么等到产品量产时，请不到足够多的工人损失会更大。”林连聪说。除此之外，伟创力也开始思考难度最大的整机组装环节自动化问题。

　　然而，客户会与伟创力共同推进更进一步自动化吗？对此伟创力也没有十足把握。

　　3C电子产品的复杂外型以及频繁的更新换代加大了整机组装自动化生产难度。以打印机为例，这类产品每9个月或1年就会下线，如果整机组装部分都要用机器来生产，即使不考虑技术方面原因，设备也会随着这一批次打印机下线而淘汰。昂贵成本使得整机组装自动化难以实施。

　　理论上，只有上游客户与伟创力共同研究，然后由客户改进产品设计，使不同批次产品可以有更多共用部分，这样才能提高产品组装自动化效率。“但我们的一些客户未必想这么做，因为对于他们来说，可以去选择成本更低的代工企业，而不是与我们一起来研发什么自动化或机器人。”林连聪并不乐观。

　　清华-伟创力SMT实验室教授王天曦分析，一直以来，代工企业在SMT方面自动化程度已相当高。在整机组装环节上，想用自动化来取代人难度较大。“对于人来说，放置零件是一个很简单的动作，但是对于机器来说，它就需要一套视觉系统，这得非常复杂的自动化装置才能完成。机器要像人一样拥有高度的自适应能力将是一个漫长的过程。”

　　技术、成本、客户选择等问题都影响了工厂的进一步自动化，这时伟创力需要再考虑其它的出路。

　　像富士康一样迁往中西部地区，或者干脆离开中国，到全球范围内寻找有着更廉价劳动力、成长性更好的国家或地区。伟创力会这样选择吗？

　　“我们注意到很多工厂往内地迁移，”黄英祺表示，“但永远都会有人力成本更低的地方，你会让工厂 一直迁徙下去吗？”黄英祺采访过程中第一次反问记者。在伟创力看来，工厂选址要考虑到当地产业链的完善程度、熟练技术工人的数量还有市场规模和潜力。“综合各项因素，到目前为止，伟创力并没有迁移工厂的足够理由。”黄英祺说。

　　工厂连环套

　　既然决定继续留在中国，伟创力必须要思考如何解开规模、工人、自动化的连环套。

　　首先，一家不追求规模的电子产品代工厂能做什么呢？伟创力的答案是全面进军高端代工业务。离开美国十多年后，伟创力收购了昔日世界第三大电子产品代工厂 —美国旭电(Solectron)公司。

　　当年，伟创力前任CEO麦克·马克斯出走美国，因为他找到了可以通过大量廉价劳工来替代技术的地方，并通过收购扎根中国；如今，现任CEO迈克纳曼通过收购美国旭电而再度回归，并期冀通过此次收购帮助它解决在中国遭遇的劳工危机。正如黄英祺所说，这是一个颇为“有趣”的过程。

　　旭电公司一度是电子合约制造商行业质量标准制定者。被伟创力收购之前，旭电有35%业务集中在医疗、电信以及半导体等方面。最初，市场认为伟创力收购是为了与富士康争夺市场份额。

　　“我们在选择并购对象时，会首先考虑对方产品和技术能否和伟创力实现互补。”伟创力新闻发言人谷维俪表示，“旭电基础建设方面的制造能力特别强，它几乎占有这一领域70%生产份额。并购后，我们就拥有了旭电的生产能力和客户群体。”

　　显然，市场低估了此次并购的整合深度。自此，伟创力不必像富士康那样，因业务过分集中在3C市场领域而面对风险相对集中的问题，而是可以在不同事业群之间进行整体平衡。

　　从2007年到2012年，伟创力HVS业务从全球市场排名第二降至第四名；而其IEI事业群则升至世界排名第一的位置。至于INS和HRS事业群内的各项业务，都有不同提升，其中又尤以汽车制造(27%)、医药(38%)和服务器与存储(36%)三项业务复合增长率最高。

　　解开连环套另一个关键是改善生产线与工人的关系。为了做到这一点，伟创力摆脱了两者对立的美国工厂理念，寻求工人与生产线的融合、并重之路。

　　电子产品代工厂生产线大致分为三个发展阶段：早期是“大量少种”，即生产线能快速生产大批量、单一品种的产品；第二阶段是“少量多种”；最后是“变量变种”，即产量和品种是动态组合的。

　　“变量变种”的生产线在伟创力习惯被称为“高混合”生产线。在以“高混合”生产为主的伟创力珠海工厂11号楼里有4000名工人，每8-10个小时进行一次倒班，人停机器不停，每条生产线每天启动20个小时。在这20个小时里，生产线大概要切换4-5次。每一次切换从备料到电脑程序设置，再到生产中、后段的工装夹具更换，生产流程的各个环节都要进行微调。11号楼里的每一次转线的时间平均控制在20分钟以内，在转线过程中需要机器和人能更好地配合。

　　“伟创力的‘高混合’生产线其实是柔性生产的一种，属于生产线重构技术，但并非意味着更智能化机器的产生。”王天曦教授解释道。高混合生产线通过将一些工位合并，对工人提出了多种技术要求。

　　与传统生产线要求人机分离相比，高混合生产线还有一个不同之处，它要求工人有参与车间管理和主动解决工艺技术问题的意愿。这意味着伟创力在产业上解开了连环套，但它必须要重构工人与工人、工人与工厂、工人与社会的关系。只有这样才能使工人掌握综合技术、相互协作并有主动参与管理的意愿。

　　经过长时期对工人观察，黄英祺觉得应该让单纯的工厂工人变为属性完整的社会人。这样一旦工人在工厂外部建立起自己的社交网络并具备了处理社会关系的能力，就会建立起对工厂的归属感，然后再通过园区内部管理的设计，来引导工人参与生产并主动地向上反馈意见。

　　为此，伟创力寻求NGO(非政府组织)的帮助，通过社工来为中国年轻的打工者们重建社会网络。在珠海，《中国企业家》见到了珠海协作者(CCCF)，这是在伟创力的资助下于2008年建立的社区组织。在过去四年时间里，珠海协作者累计接待了11万人次的来访者，通过他们的帮助，这些年轻的打工者们正在逐渐地改变着。

　　“这些年轻人很早就出来打工，跟家人联系都很少，”珠海协作者杨玳瑁说，“他们在人际交往中存在着一定的障碍，对未来发展也感到迷茫。”而通过举办一些活动，以及为这些工人提供服务，珠海协作者逐渐帮助这些打工者建立自己的社交圈子，并重塑他们的自信心。这样即便将来他们离开工厂，“在面对生活中与工作中的一些问题的时候，他们愿意去解决而不是麻木。”

　　在工厂内部，伟创力试图让工人去了解他们要做的工作以及生产最终目的，来促进工人主动参与工艺流程改进的意愿。11号楼工厂内的公示板上，展示着整个生产流程图，上面标示着哪些环节可以改善。INS珠海营运部总经理张素燕告诉本刊，工人做出改变之后，厂区会向工人公示改善后的结果。通过前后情况的对比，让员工产生一种主动参与感。

　　除此之外，伟创力还在培训和职业规划方面来改善工人之间、工人与管理层之间的关系。

　　“世界级的制造企业并不是看谁拥有更大的工厂、更多的设备或者更多的专利，而是看员工与工厂的关系。”黄英祺说，“其实，伟创力转型还在进行中，未来更多的不完善还需要探索。”