有个叫董祺的人之前也参观过北京的奔驰生产线，通过比较：他感到丰田生产线太人性化了，简直超乎想象。他在《小改进优化丰田》一文中写到：

    丰田的流水线，已经不再是简单的传送带了，而是在房顶上和工人身旁都设立的立体流水线。这样使得工人的很多操作不需要弯腰，大大节省了劳动时间，也会减少职业病对工人的伤害。许多快速穿梭在工人身旁运送零件的车，竟然没有轨道和操作员，快速运行却不会相撞。

    据介绍，丰田的这些运输车采用的是隐形电路导航，人们只需要在地板上刷一条肉眼看不见的特殊颜料，这些车就会按预定路线往返。而说到全面质量管理，很重要的一点就是全员参与和持续改进。工人们会随时根据自己的工作不断提出小的改进意见，日积月累，使得生产线日臻完善。

    比如，许多放工具的地方被设计成斜坡，这样操作后随手放下工具就会滚回原处，非常方便。丰田公司整个流水线的组织也一改传统计划式生产，采用“拉式生产”方式进行组织，即供应链下游的客户需要什么才生产什么，有效降低了库存，节约了成本。

    此外，“看板系统”使得丰田公司能和供应链上游的供应商实现实时供需信息沟通，从而实现了准时制生产，并最终通过大规模定制化，解决了流水线和个性化之间的矛盾。丰田每条生产线末端的最终产品并非一种车型，而是各种车型随机排列的。据说，这是根据订单先后实现大规模定制化生产的结果。

    据说，全世界最先进的丰田生产线在中国的广州。回广州有机会我一定要参观一下广州丰田，也开开眼界、长长见识。

    精益生产的理论介绍充斥网络、精益生产的讲座遍布全国。精益生产的经验成于日本，理论总结可是五十多个美国人干的。近二十年来，精益生产的运用遍布全球，精益生产的理论也在不断丰富，精益六西格玛是最臻于完善的管理方法。它是六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，代表着世界企业管理的最高水平。

    但我始终相信差异是生存的前提，任何好的管理理论或方法如果不与本企业实际相结合，都不会给本企业带来帮助和改变。管理方法可以学习运用，管理模式则只能借鉴。精益生产管理的实质还是离不开企业完善的管理体系，包括积极向上、团结合作的企业文化。对于中小企业来说，到底应该从精益生产管理中学什么？张国祥老师建议：

    一、学习和引进全面质量管理方法
所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位进行质量管理。上世纪八十年代曾在国有企业普遍推行，并且取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。如首件三检制、抽检、巡检等，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。产品质量零不良就是这样生产出来的。

    二、学习流程规范、精准生产
优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密，具备预测预判能力，对上下供应链要求做到及时供给、准时交货，既要不良品为零，也要库存为零。

    三、学习不断优化、持续改进
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，即以最小的投入获得最大的产出，它同时又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。所以我更愿意将精益生产称之为完美的管理艺术。

    不断优化，消除一切浪费，去掉生产环节中一切无用的东西，撤除一切不增值的岗位；持续改进，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，长此以往，任何企业都可以达到企业管理的七零境界。

    完美的艺术都是日积月累的结果。中国古人讲“志存高远”。追求七零境界应该成为企业生产管理的目标。实现这个目标的办法就是不断优化、持续改进。