我们都知道这样一句经典的话：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。

团队就是一个大家庭，失败的团队各有各的问题，而高效的企业团队离不开这七点特质。许多管理者到最后团队四分五裂，成了光杆司令，就是因为不懂得管理，不懂得带团队的人，能力再强都只能是一个小人物，成不了大事。

特征一：目标明确价值观统一

对于任何一个团队来说，目标都应该是团队建立的前提，我们都知道，先有了目标才会有团队，所以没有目标的团队就称不上团队。团队成员有着共同的目标，并清晰地知道目标、方向、原则分别是什么，为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。实际上，正是这种共同的目标、方向，才决定了团队的性质。

因此，领导者在团队管理中，首要的任务就是先确定目标、方向。这样不但能使不同角色的团队成员有完全一致的目标，更重要的是使团队有前进的动力。这正是高效团队的不同之处。

有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步，统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。高效团队在行动前总能经过周密的调研，确定要达到的目标，并坚信这一目标对团队来说具有重大的意义和价值。然后，通过这个目标所指引的方向制定行事的原则，以后便完全按照绩效来考量，以确定目标的实现。

一支优秀的团队，必定拥有一个合理的目标，这个目标可以使团队进发出巨大的力量。清楚地制定团队自身的目标，不仅能使团队成员明白团队以及自身所追求的方向，更能激发团队成员的热情、好奇心、活力和创造力。应该说，目标使得团队的存在有了价值。

特征二：自信豁达真诚共享

打造高绩效团队还需要团队中拥有共享机制和氛围。因为不管是什么样的团队，它们都不可能是闭塞的，不予内部成员及外部交流的。

共享在团队中十分重要，这可以迅速提高团队中新近员工的经验和技能，时期迅速融入到新的团队中。还可以增进员工间的情感，减少摩擦，这样有利于团队和谐，使团队中的成员能团结一致的完成团队目标。

而在团队分享中，包括很多，但是最主要的有两点，一个是经验分享，一个是信息分享。

经验分享可以是老队员向新进队员介绍自己成功的经验以供新员工借鉴。还可以是队员与队员之间的经验交流，也就是说，团队成员在交流的时候可以将自己的成功经验介绍给团队的每位成员，这样团队中的每个人都可以根据交流的经验改进自己的不足。

信息分享是团队中的每位成员都要保持最新的市场信息在自己的团队中顺利流通。这样有助于整个团队，在短时间内，及时全面的了解当下的市场情况，并根据当前情况迅速做出相应的对策，这样就能促进团队的高效运转。

特征三：定位准确合理分工

再优秀的领导者，一个人的能力毕竟是有限的。现代化大生产是一种系统经济，生产和科技的发展涉及多种学科和多种技能，单靠有某一方面专长的领导者个人是无法胜任的，必须要建立一个稳固高效的团队，才能完成管理的目标。

一个合理的团队结构，其成员的年龄、专业知识和智力水平等，不应该也不可能是整齐划一的。在成员的总体构成上，既要有强有力的主要负责人，又必须有各具专长的其他成员。主要负责人的责任是把群体成员的积极性最大限度地调动起来，使全体成员之间长短互补，相互配合，充分发挥群体的整体功能，所以他是实现群体结构科学化的关键。

同时，在年龄结构上，一个理想的群体应该是由不同年龄的成员组成，这样的群体既有老年人的成熟，又有中年人的稳重和青年人的朝气。

团队的成员还要具有互补的专业结构，现代化大生产下，任何一项工作都具有很强的专业性。因此，团队的成员必须掌握一定的专业知识和专业技能，这个团队必须是多方面专业人才的合理搭配和组合，在实际工作中实现互补，只有这样才能有效地履行团队职能。

而对于团队专业结构的合理化不能作机械的理解和规定。不同类型团队，其成员的专业组合方式和比例应该是各不相同的。但一个高效的团队还必定有合理的智能结构，也就是指具有不同类型成员之间的协调组合。比如有些人善于运筹策划，有较强的判断力、想象力和综合力，能够统观全局，这种人被称为“思想家”。有些人善于组织协调，有较强的指挥力、驾驭力和控制力，善于统率队伍，组织各种活动，这种人被称为“凝聚者”。有些人则长于实施，有较强的实践能力、操作能力和推动能力，能身先士卒，以身作则，被人们称为“实干家”。一个好的团队中应该既有“思想家”，又有“凝聚者”，还要有“实干家”。由这些“思想家”、“凝聚者”和“实干家”有机配比组成的团队，就可以成为一个多功能、高效率的团队。

最后，管理团队内部要保持协调一致，这是发挥集体管理作用的一个重要条件：如果管理团队内部不团结，矛盾丛生，那么即使每个领导者的能力都很强，也难以发挥作用。内耗必然破坏整体功能，积极因素会被消极力量所抵消。

特征四：相互信任精诚沟通   

沟通就像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，从而让生命鲜活起来。

显然，如果没有沟通，管理只能是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通不是万能的，但没有沟通却是万万不能的。

面对现代社会日益复杂的社会关系，我们希望自己能够获取和谐、融洽、真诚的家庭关系、朋友关系、同事关系以及上下级关系；在市场的激烈市场竞争中，我们希望自己能够锻造出一支上下齐心、精诚团结的企业团队。

上述问题的答案可能是由一系列相关的要素所构成的，但是，其中沟通是解决一切问题的基础。    

有两个数字可以很直观地反映沟通在企业团队里的重要性，就是两个70%。    

第一个70%，是指团队的领导者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，领导者大约有70%的时间花在此类沟通上。    

第二个70%，是指团队中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如，常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的问题上，经常对下属恨铁不成钢，年初设立的目标没有达到，工作过程中的一些期望也没有达到等。为什么下属达不到目标的情况经常会出现？在很多调研中都发现，下属对领导的目的或者期望事先并不清楚，当然无法使经理满意，也导致员工对年度的绩效评估不能接受。这无论是领导表达的问题，还是员工倾听领会的问题，都是沟通造成的问题。

由此可见，沟通时解决一切问题的基础。很难想象，在一个以人为主的团队里，失去了沟通的团队是如何进行生产计划的实施、战略的执行、基层工作的开展的。这一切如果没有了沟通作为基础，可以说也就失去了其存在的可能。

特征五：流程清晰制度规范

生活在当今社会中的人们，都必须遵守许多需要社会成员共同遵守的行为准则，正因为绝大多数社会成员对规则的共同遵守，社会秩序的稳定才得以实现。为了维护大多数人的利益，一旦有人越轨，就可能受到相应的处罚。社会如此，公司、机构也莫不如此。

不同的公司、不同的团队都有属于自己的规范，它们各具特色而且都是独一无二的。一般而言，我们可以将这些规范划分为三种类型。一类是与工作绩效有关的行为规范，如公司通常会规定员工的工作水平、工作方式、产量指标、沟通方式、工作时间等等；二类是有关资源分配的规范，比如薪酬的发放、工作的分派、设备的使用；另一类规范则与外表和交往活动有关——如何打扮，如何与上司打交道，如何与自己工作群体之外的人们交往，何时应当紧张忙碌、何时可以放松节奏，如此等等。

正式规范，是那些已经编入规章制度和员工手册中的东西，它们规定着员工应遵循的规则和程序。对于团队而言，规章制度的建立对团队的运行和发展起到了规范化的作用，使事情有据可查，使之良性循环。如操作规范提高了生产效率，做事雷厉风行，步调一致，令行禁止的工作风格。

特征六：胜是一家人

得人心者得天下，失人心者失天下。这个道理，古人早就给我们做了深刻的总结。这个道理在现代企业的发展中同样适用。在世界经济和文化高度发展的现代社会，在产品过剩，物质极大丰富的时代里，一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背与凝聚力变得越来越重要。

人都是感情动物，人对陌生人不讲感情，对自己的亲人和亲近的人才讲感情。感情是非常好的人际粘合剂。所以我们听说，那些“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的企业发展初期容易存活成长，这是因为有血缘的关系。

当然，“扛过枪的、同过窗的，下过乡”的这种类血缘的关系，也容易成功，原因是大家之间除了金钱的利益关系，重在感情。可以想象，一个重感情、讲情义的老板，哪个员工不愿跟！大多数员工也很现实，如果员工对老板没有感情，没有人情、没有旧情，那员工只剩下和老板谈金钱了。

我们都听过：人心齐，泰山移。虽然有点夸张，但是员工的合作精神确实能够起到扭转局面的作用。一个让员工满意的团队，不仅能够提升团队的形象，而且总是能够生产出让客户满意的产品或者提供让客户满意的服务。 

特征七：有效授权相互激励

授权是提高团队效率的秘诀之一，妥善地分派工作有利于提高工作效率，从而创造出更大的价值。企业是一个团队，不是一个人能支撑下去的，企业的发展壮大需要上下齐心协力、共同发展，只有团结每一位员工，协调彼此间的关系，才能提高工作效率。

其实，真正的领导者，不一定什么业务都精，只要懂用人，懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的领导者却因为过于追求完美，事必躬亲，认为谁都不如自己，最后只能做最好的公关人员，成不了优秀的领导者。

诸葛亮虽为一世英雄，却大小事情一人决，最终把自己累死。经验证明，任何人都无法做到事无巨细，皆“亲览”。一个人的能力是有限的，一个领导者从体力和精力上来说，是不可能完成一个团队所有的工作的。

那些事必躬亲的领导者，他们的工作热情与实干精神固然可敬，但从科学管理的角度来说，这种做法是一种极大的失策。试想一个整日忙于烦琐事务的领导者，哪有时间去思考，去研究，去解决那些事关全局的问题？领导者的职责，就是从大量的事务中抽出身来把握方向，抓住重点，总揽全局。

要知道，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在于懂得从心理学的角度出发，明确员工及必须承担的各项责任之后，授予他们相应权力，从而使每一个层次的人员都能各司其职，尽其责。