一年前，某个中国500 强企业的副总裁来电邀请我参加其公司年会，并为
300 名中高层管理者讲一天课。我问她讲些什么为宜，她说我是知名专家，讲眼
下中国企业关注的就行。因与她私交不错，我便承诺了。讲课前一天晚上到达驻
地，一看这个为期三天的大会的议程表，我顿时傻了眼：在我“承包”的那一天
的议程上，只有三个大字：“执行力”。“我可是从来只讲领导力，不讲执行力的。”
我向该副总抗议。“可我们老板这两年只谈‘执行力’，他从来没用过‘领导力’
这个词。您就帮帮忙吧。”生米已经煮成了熟饭，我再抗议也无济于事。
第二天早上，我准时出现在会场。面对300 位中高层管理者，我首先发问：
“在座各位都是带队伍的，少则十几二十，多则成百上千，对吗？”“对。”“你
们董事长花这么大的代价把各位从各地请来总部开会、充电，他感兴趣的主要不
是你们作为个体的具体执行能力，而是你们带领整个团队的综合指挥能力，对
吗？”“对。”台下又齐声回答。“好，这种综合的指挥能力就是领导力。领导力
的提升，是各位有效执行董事长的指令，带领团队完成公司下达的业绩指标的前
提……”我按照事先准备好的“领导力”内容，在“执行力”的旗帜下讲了一整
天。台下就坐的董事长一直不置可否，脸上一副深不可测的神色。下台后，副总
裁告诉我，她整天捏着一把汗，因为董事长要是感觉谁说得不顺耳，他会随时上
台取而代之，丝毫不顾人家脸面。
从表面上看，我的有惊无险似乎与善于做文字游戏有关。其实不然。历史
地看，中国企业界原来是不讲“执行力”的。“执行力”一词的流行，始于美国
拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版2003 年初的问世。然而，
翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰

出的执行者”的字样。若“全球第一经理人”是个“执行者”，哪个企业的领导人才是“领导者”？再看柳传志为该书所写的序言。他说，“有效的执行是需要
领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效
地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行”。至于作者本人，则
开宗明义：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。这样看来，对于企业的各级
管理者来说，执行和领导几乎就是同义词了。领导的主要职责是执行，而有效的
执行需要得力的领导。
遗憾的是，大多数老板自己恐怕并没有读过《执行》这本书。他们在慷慨地
把《执行》送给管理层人手一册时，想当然地认为自己是老板，是决策者，需要
的是领导力，而管理者们处于执行层面，他们需要的是执行力。我遇到过一些老
板，他们对执行力情有独钟，开口闭口执行力，会上会下执行力，这个词似乎成
了万金油，可以用来解释企业所有问题的症结。老板没有看到，当他用一个手指
指着下属斥责他们缺乏执行力的时候，他其余的多数手指都是指向他自己：实际
上，部下执行力差，往往是老板领导力弱的反映。
我们从《执行》一书提到的三个方面来看。首先，公司方向、战略不明，
造成各级员工执行力低下。要是我说中国99%的企业没有方向、没有战略，读者
也许不信。让我告诉你我的“亲身实践”：几年来，我向上千名老板和高管问过
同样的问题：“贵公司有明确的使命、愿景、核心价值观和战略吗？”举手肯定
回答的比例一般在20%左右。我接着问：“假如我请贵公司高层的十位领导即刻
坐下来，发给每人一张纸、一支笔，要求他们在不交头接耳的情况下，把公司的
使命、愿景、核心价值观与战略写在纸上并做一个最简单的注释，你估计出来的
答案会有多少个？”大家会心地笑了。我的结论是：企业的每个领导都是有方向
或战略的，但公司则没有。在公司方向或战略缺失的情况下，大家执行的对象或
曰内容都不清楚，强有力的执行自然无从谈起。毋庸赘言，这首先是老板的责任。
其次，管理流程、组织架构问题造成执行力低下。十多年前，当我回国开
始为华为、TCL 等公司提供管理咨询服务时，国内企业在流程、架构方面是有严
重缺失的。今天则不然，很多上规模的的民企已经有了明确的业务流程和组织架构，但老板也逐渐发现了这些玩意的真谛：它们本质上是用来限制老板的。流程
和架构使得老板难以随心所欲和朝令夕改，它们似乎天生就是老板的天敌。于是，
出大钱邀请咨询公司来梳理流程和架构，首先跳出来抗拒制度、破坏规则的，往
往都是同一个老板。企业的运营，本质上还是依赖“潜规则”。各级下属把相当
一部分精力用于揣摩上级和上级的上级的偏好，甚至揣摩他们当天的情绪状态，
执行的效率和效果怎么会好？这十多年来，我亲眼见证了一些企业从“无法可依”
到“有法不依”的转变，感叹不已。
第三，选人、育人不当，造成执行力低下。说到底，执行的主体是人，人
的意愿和能力决定了执行的结果。韦尔奇当年把他的大部分精力花在人身上。相
比之下，我们的民企老总在选人、育人、激励人、指导人方面花的精力与时间微
乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。结果，弄得上上下下
都不满意。而要当一个让民企老板满意的人力资源主管，其概率也就很低了。怪
不得人力资源主管的跳槽率这么高！
不说那些玄乎的，实际点，就说钱吧。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的
总裁还大有人在呢！一个几千万的公司发展到了几十亿，高管们的月薪还一直在
两三万之间徘徊，你还衷心期盼他们有高效执行的意愿和能力？一次，当一名老
板振振有词地谈论他怎样教育下属要有主人翁精神时，我插问了他一句：“您在
公司的股份比例是多少？”“100%。”“您还真期望大家把自己视为公司的主人？”
老板的悟性很高，顿时不吭声了。
上述三方面的问题，可以认为是老板自身的执行力弱导致了全公司的执行
力差，也可以说是老板的领导力差导致了公司的执行力弱，大家不妨见仁见智。
但有一点也许是肯定的：一把手的问题是核心、是关键，不管你称之为领导力问
题还是执行力问题。
最后，建议总裁读者在再次责怪下属执行力差之前，不妨先问自己几个问题：

·我们公司有明确的方向和战略吗？若有，大家都认同吗？理解一致吗？
·当你的意愿与公司的流程和架构有冲突时，你期望下属“按规矩办事”
还是服从你的意志？
·你把多少精力放在“事”上，又有多少时间留给“人”？
·最后，当你反复证明你的下属确实能力低下时，你为什么还不换掉他们？
或许，你在无意识层次里明白：公司执行力差的根本原因就在你身上。
特约作者张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理
提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练为专职的导师”。
哈佛商学在线观点
在中国，“执行力”是个“变味”的舶来品。读者不妨用Google 分别搜索
“执行力”和“领导力”，前者搜出的条目是后者的三倍；而当用英文搜索这两
个词时，“执行力”（execution）却不到“领导力”（leadership）的1/3。而且，
英文“执行力”这一词条的大多数还是用于“死刑执行”等其他含义的。与其相
吻合的有趣现象是，为了配合张伟俊先生的这篇文章，我们翻阅了上百门哈佛商
学在线课程，却没有找到一门以“Execution”命名的。而多少涉及到“执行力”
的内容，则都赫然被安排在“团队”、“授权”、“变革”等“领导力”的科目中。
这也就不难理解组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞（Paul Hersey）博士
说：“执行力”问题就是“领导力”问题。
但是，这并不是说执行力等同于领导力。执行力是一个关键性的中间要素。