沃尔玛也在激励员工为自己任劳任怨，海底捞也在激励员工。
激励了员工之后，如何能让制度流程运行起来呢？似乎就成了“500强第一”与“火锅店第一”之间的差异了。
在沃尔玛，无处不流程。
举一个员工发展的流程例子给大家看看：新员工进来了，有入职培训之后的三六九流程，既关心员工对技能的掌握，又关心员工对商场或工作的疑惑，具体不详谈；老员工工作很久之后，他的主管还没走，没关系，有一个“员工指导”的方向可以发展，成为未来的后备人才；主管要晋升了，有评估中心的一套流程；任何员工犯错了，有一套流程等着你，因为沃尔玛允许你犯错，所以从轻到重又有一套流程和制度可以给你警告，也可以让你进步；员工不想干了，想走了，还有一套挽留政策等着你。制度流程无处不在。
再举一个营运的例子：顾客去家电部门买了电饭煲，为了让顾客省去出商场时再次检查包裹的麻烦，也为了不让极少顾客偷偷藏东西到包装箱里，一个小小的“安全标签”就搞定了。家电部在包装箱上贴上安全标签，顾客走过收银台时只要拿着电饭煲在收银员面前出示一下，收银员就可以放行，出门的迎宾员看到后直接撕掉安全标签，或不撕掉而直接在身上的小本子里记下又一个安全标签的数量，这样顾客一路就顺畅通过了。而如何控制？就是家电部每天贴几个安全标签，要与出口处迎宾员的记录数量一致，这就是流程，这就是控制。
以上的都是举例的常规流程，而大企业如果只是管理常规事情的话，似乎没有那么多的精力，所以，在沃尔玛，他更多使用的是“例外管理”，而这，也是我认为像海底捞一样想壮大发展的企业可以借鉴的一种管理方法。
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