企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇测不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点，没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现场的常遇见的各类问题，是很有现实意义的。
所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理者，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到个方面的很多问题。
生产过程中常见的问题，大致有以下几点：
1、作业流程不顺畅
每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。
2、不良品的混入
如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。
不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象。
3、设备故障
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。
4、人力增加但产能却不能相应地增加
在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加，对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业回乡尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产现已竭尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。但是，问题往往时人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。
5、安全事故
在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是生产作业环境危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。
任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产现场具有极为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。
当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式。但是，通常的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。
生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能，这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。
探寻生产问题的产生源头
企业在解决具体问题时，往往抱着有火灾就先灭火的心态，而没有探寻生产问题出现的根源，没有采取有效的方法防堵根本性的问题。这样，常见的后果便是导致企业本身生命力的慢慢被耗损掉，直至陷入困境。
因此，在生产现场遇到问题时，要透过表面现象去寻找背后因常的更深层次的根本性问题，然后有效地分析问题产生的根源，思考解决生产线问题的手法如何运用。这需要从整个流程的运作上着手，然后逐步细化到每一条生产线的每一道工序以及每个生产人员等。
寻找问题源头的步骤
在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤：
1、界定
在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期内却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助。
企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。
2、衡量
界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费相当多的时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的承诺是否值得信赖。
另外，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况、人为原因等因素密切相关的。经过衡量后，在进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足，还是人为原因造成的。
3、分析
当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交货期延误，相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所作的承诺的延误。这样，企业在处理问题时，才能更有针对性。
因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。
在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟是用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，企业还需要对措施实施后效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，积累经验，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。
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