我们可能都有体会，制造业运营时间长了，似乎是每家工厂的仓库里面都会有很多常年不用，或者几年才用一次的“老库存”，我们称这部分库存为“呆滞库存”。
首先，我们不得不承认，呆滞物料的形成原因是很复杂的，而不是仅仅“买多了或者生产多了” 这么简单 …
是的,不仅仅是电子组装行业,其他制造业,如服装行业都存在同样的问题：客户的需求在不断地波动，而采购/生产是有提前期的，这就不可避免地出现了计划（采购/生产）不如（客户订单）变化快的矛盾。要进可能地解决这个问题，我们可能需要从以下几个方面着手：
第一：客户预测的处理
从MRP的逻辑，我们知道这是一个采购与生产的触发器，如何尽可能地提高预测的准确性就成为控制呆滞以及库存总量的关键，但坦白地讲，直到目前为止，我们还没有发现一种方法，一个工具能够帮助我们有效地处理解决这个准确性的问题。但这并不是说我们就要放弃对预测的处理听之“忍”之 … 常规的历史数据分析法加上资源存折法考核，可能会客观上“逼迫”市场销售人员加强与客户的沟通，并提高预测数据准确性。这是企业要考虑的一种提高预测准确性的有效途径。
第二：生产与采购方面
如果客户的订单一天变化两次（平均12小时变一次），而我们的生产与采购的提前期只有平均12个小时，甚至低于12个小时，我们还怕它变吗？正是基于这种思想，人们在实践中不断地考虑如何缩短采购与生产的提前期问题，以及提高灵活性问题 … 于是，如何缩短生产准备、转型时间，如何与供应商谈判做VMI等方法或工具应运而生。这里一个很重要的问题就是如何控制生产的节奏与预测的波动节奏之间的关系。
第三：原材料的库存策略问题
相信大家一定会同意，A类物料的库存与采购策略肯定与C类是不一样的 … 如何根据自己企业的实际情况，设置合理的库存结构就成为一个关键。
第四：产品生命周期的管理：产品要结束，设计改变要发生，如何预先警告相关需求与供应链(Demand-Supply Chain Management)各个环节并使之采取有效措施是个关键。给大家举个例子：同样是做手机主板PCBA的组装生产的，一种型号的产品要结束的时候，有人可以把多余的物料控制在几个美金的水平上，有人则只能控制在几万美金的水平上，这在EMS行业里面是常见的一种能力比较 …
第五：库存数据的准确性
如果你连手中有多少东西，你都不知道，你怎么去控制库存呢？而这个看似简单的问题在实践中确是很容易被忽视或很难做到的 … 库存数据的动态准确性达到95%以上就是很高的水平了，但问题是对于那些要结束的产品/物料，95%的准确性是不是就可以接受了呢？大家可以自己去想。
关于这个问题，相信不是以上几点可以完全概括的了的，但物料与供应链管理的实践经验告诉我们，这可能是最关键的 …
还有一点可能是与制造业的需求与供应链管理没有太大的关系，但却是对呆滞库存处理的一个关键制约因素：由于种种运因，很多公司的财务以及管理层是不愿意把明明已经知道了的呆滞物料从账本上抹掉的，各种原因很复杂，这里不再探讨。但从物料与库存控制的角度，及时发现并及时处理呆滞物料是日常管理的一个关键－ 既然呆滞已经形成，就要承认现实并果断采取措施，否则后果就是有百害而无一利！道理很简单：呆滞物料的存在加大了仓储、库存管理的难度，而且时间越长，呆滞的物料就越贬值，如果能够提前预测并采取果断手段，可能会挽回一些损失。服装行业在天天演绎这种故事：季节一过，成衣与面料是打折甩卖，还是转到下一季，甚至等到明年再处理？很多服装企业对此犹豫不决，原因是一打折怕损害品牌的形象，但问题是把这些“呆滞的服装”放在手中，时间一长只能是一分不值！这里的关键是，如果你能提前预测到可能产生的呆滞，提前打折甩卖，那你就不仅仅是减少损失的问题，而且对你的品牌也不会产生太大的影响：你比别人做的早，你做了（打折），别人可能只好跟着你打折，而且他们打的折应该要比你惨的多！所以，预测呆滞就成为关键。
很多电子、机械行业的朋友们可能从来就没有想到服装行业在库存积压方面的挑战性。在我们做了几家服装行业客户的咨询项目之后，我们发现，其实服装行业在库存控制方面的难度远比我们在电子行业，如EMS行业要大的多。他们的产品生命周期只有一到两个月，甚至两三个周的时间 … 服装界的朋友告诉我们，如果他们的产品出厂毛利能达到30%的话，到了季度末一算，他们的实际利润连一半都达不到，原因是库存积压 …希望通过服装行业的例子给大家一点概念，电子、机械电子行业在库存控制方面的压力不是最大的 … 库存控制的关键是与客户，与供应商的及时有效的沟通以及为实现共赢而如何加强整个集成供应链的信息透明度 …
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