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刘小明:经理人的激励菜谱——低成本点燃员工激情

2016-01-20 59197

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。

　　在反对过分依赖金钱因素来激励方面，管理大师彼德•德鲁克的观点也许是最根本的。他在其重要著作《管理：任务、责任、实践》中指出：“经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”

　　对于大多数经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力有限，但有作为的经理人并没有放弃激励下属和员工的努力，他们在管理实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

　　1.不断认可

　　当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理人对下属的认可是一个秘密武器，当下属做出优异的表现或者取得了哪怕是微小的进步的时候，上司不妨发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺下属取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类看似简单的非正式的小小认可与鼓励，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

　　【案例】不懂激励的主管

　　有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

　　通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。

　　2.真诚赞美

　　这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上、正式或非正式的集会、宴会上等，任何可能之时都可以给予一句话的称赞。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……总之，要抓住任何一个立即传达赞扬所能带来积极影响的机会。

　　畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃•纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

　　真诚的欣赏和善意的赞许是打动员工的最好方式。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个被人忽视和看不起的角色，但在一天晚上公司保险箱被窃时，他却与小偷进行了殊死搏斗。事后有人问他为什么会不顾自己的生死去保护公司的财产时，他说：公司的总经理从他身旁经过时，总是不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死，女为悦己者容”。

　　【案例】“员工肯定计划”

　　著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：

　　①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；

　　②花些时间倾听员工的心声；

　　③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；

　　④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；

　　⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；

　　⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；

　　⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；

　　⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感；

　　⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；

　　⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。

　　尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

　　3.荣誉和头衔

　　为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己在某个方面是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

　　员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作和荣誉头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则帮助员工不断进步并走向成功。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

　　4.职业发展与一对一的指导

　　不少经理人往往担心指导下属会浪费自己的时间，其实，大多数情况下指导下属正是经理人日常工作内容的一部分，而且，上司对下属的指导意味着你关心他的发展，你非常在乎他们！这一信息无疑对下属来说是重要的，也是他们最为看重的。在指导的过程中，下属会清楚地了解你对他们的期望，并强化上下级之间的关系和情感交流。

　　同时，作为员工来讲，他们都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会，他们能够从内部得到提升吗？所以，每隔一段时间，上司要抽出时间就下属的职业发展与进步进行推心置腹的谈心，并给予真诚的指导和帮助，这将使下属看到自己的职业发展方向和希望，更能激发他们的工作热情和积极性。

　　经理人可以建立一个员工职业发展指导记录表，每季度、半年或每年与下属就其职业发展问题交换意见：

　　表4-1 职业发展制导记录表

姓名	职业倾向讨论	职业方向路径	未来职业目标需要的知识技能	现在存在的差距	改善与加强措施建议
王明
刘波
…

　　【案例】韦尔奇的便条

　　读过《杰克•韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者朋友的激励让人感动，而这种尊重和付出也带来了韦尔奇所料想不到的巨大收获。

　　5.领导角色和授权

　　给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，你还可以考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序，或者成立一个类似于“青年突击队”的团队，并让员工轮流担当队长。

　　授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

　　福特汽车公司在设计兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的时候，大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，公司把设计方案拿出来，请工人们说三道四，参与设计决策并提意见。结果，操作工人总共提出了749项建议，经过筛选公司采纳了542项，其中有的建议效果十分明显。比如，以前装配车架和车身，操作人员要站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作吃力而且不方便，因而往往干得马虎潦草，影响了汽车质量。工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。所以，经理人应该明白，对工作最有发言权的是你的员工而不是你自己，授权下属或权力下放，不仅能解决很多原来没有解决的实际问题，更能够调动下属自动自发的积极性，因为，这是他们受到尊重与自我实现的机会。

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