笔者曾经帮助一家规模比较大的呼叫中心进行了2年的班组长EAP（员工心理支援计划）。该计划其中一个重要的内容就是，为呼叫中心培育自己内部的心理辅导专员——班组辅导员。当时选拔什么人参加这个计划，笔者的团队和呼叫中心的高层领导，进行了人员的甄别，最后在班组长当中，选拔了一批具有辅导潜力（高人际导向、司龄在5年左右，团队业绩属于中等偏上）的人员来参加。该计划历时2年时间，过程中，笔者对呼叫中心班组长员工辅导工具建立、开发和应用有了一些见解，最令人可喜的是，培训结束后，这批参加的学员也实现了呼叫中心运营发展与员工自我价值实现的平衡结合，为这批班组长向“职业横向发展”的通道——“一专多能”实施迈进。
呼叫中心的管理层确定了以下几点组织目标：
1、培训一大批班组长岗位人员具备员工辅导的初级实施能力，从而有效实现外部知识和能力的向内转移，提高员工的专业知识和相关能力，将心理学与实际管理相结合。
2、组织的工作满意度带动客户满意度，形成班组型优质的服务利润链。
3、通过提升员工的职业素质素养和职业技能优化，控制员工与团队平衡，锻造员工与组织的和谐发展关系。
班组长员工心理辅导技术应用，包括以下几个方面：
1、明确班组辅导员的角色定位、功能差异与重合、关注界限清晰。
班组长对员工辅导时间分配大多是放在正常工作以外，并且是进入专门的辅导室进行。角色定位上，班组长的辅导更多是在“一线发现问题”的功能定位，而非“最终问题的解决者”，并及时转给更为专业的辅导师。在呼叫中心管理中，因为常年的业务繁忙，令很多早已暴露在一线的问题没有及时解决，致使问题严重化了才引起重视，因此，建立班长级的辅导岗位，是希望防微杜渐，提高基层组织管理者的管理和解决问题能力。
2、分析呼叫中心员工常见的心理问题，寻找群体规律的解决方案和开发应用工具。
经过对呼叫中心整体行业的背景调查以及本呼叫中心人员的针对性了解，发现呼叫中心员工常见的心理问题可以划分为三类：1）业绩指标，压在员工心头的重担。员工的压力和心态问题将导致企业的缺勤率增加，离职率增加，事故率增加，工作中的人际冲突增加、工作积极性下降，工作效率下降，最后业务指标整体下降。2）黑色情绪，班组内蔓延的“瘟疫”；个人情商表现，最终形成团队情商的高低。团队情商表现在员工抗挫力、冲突管理能力、人际交往能力等方面。很多呼叫中心员工流失率大，往往跟团队情商有关。3）心理缺失，藏在心底的一颗“雷”。呼叫中心的员工从事单一跟人有关的工作（服务和营销），往往容易产生不安全感、倦怠感、无力感等心理不良感受。长期以来的积压，就会造成认知和情感、心理和生理的不协调。该中心，就出现过“微笑抑郁症”的个案员工。该员工工作表现积极、响应解决能力主动，可是对于工作以外的生活事件处理上，就出现了抑郁的情绪表现。简单来看，前两方面的特点更为外显突出，解决成效易见，后一方面更为内隐掩饰，但对前两方面影响效果非常直接。
3、对班组辅导员工作进行评价指标的划分，让工作的判断更具备量化衡量标准。很多人误解，辅导工作仅仅是沟通谈话而已。其实心理辅导工作是非常讲究手段和实体工具应用的，不同阶段有一些明确指标作为指引。首先，班组长在班组管理的工作中，以四个指标作为观察的切入点：情绪指标、人际关系指标、业绩指标和行为指标。对于每周员工的评点表上，依照这个四个指标来反映员工的表现。这跟以往只偏重业绩反应有很大的区别。当时一位学员告诉笔者，她发现一位男员工本周有些行为指标的“异常”：多次看见其在走廊抽烟，而且外向乐观的他，变得沉默不语，在班组会上，突然跟其他话务员发生严重的口角冲突。这里面就表明：其行为指标（抽烟频率增加），情绪指标（从乐观变为消极）、人际关系指标（口角事件发生）。这里重点提一个情况就是员工离职行为。呼叫中心离职率（尤其是冲动型离职行为）是居多个行业之前的，形成的原因很多，但归咎于一个点：在离职这个行为之前，肯定是发生了心理状态的变化。（心理决定行为，行为是心理的外显）。所以，在行为发生前，通过心理变化的蛛丝马迹发现，有效减少员工冲动型离职行为的出现。一位学员经过半年的心理辅导技术的培训，整理出《话务员离职前的10个行为指标》的应用文章，对该中心员工离职率的下降起到了一定的预防作用。
4、建立呼叫中心员工心理解决案例库，重点学习团队和一对一辅导手段。
呼叫中心员工心理解决的案例库，包括：1)呼叫中心人员消极工作状态情景解决方法；2)增进客服中心员工职业幸福感策略；3）工作现场进行高发问题的解决Q&A；4）一对一的解决案例制作、指向班组长的问题交流。案例库建立的目的就是对同一情境下的问题进行规律的探索，帮助班组长提高情境解决问题的能力。这是配合当时计划提出的“外部知识和能力的向内转移”的固化手段。案例库的搜集、整理、提炼、确定工作，都是在外聘顾问的带领下，学员们2年的学习和实践的结果。
班组辅导员学习的团队辅导方法，关键是班会和组织活动。建立坦诚的班会气氛，激发员工袒露心声的关键对话、学习组织班组活动以及学习组织团队辅导的经典活动等，都是班组长必须学习的团队辅导方法。去除班会的形式主义、纯娱乐主义的弊病，把班会当作是团队辅导的一个关键阵地。一位班组长反馈说，曾经觉得自己的管理水平一直无法提高，可以说是到了职位的瓶颈期，现在发现自己的方法多了，效果和水平也随之提高。
早在职业发展理论研究当中，表明工作者参加某一岗位后一般经历创造力加速增长期(初期,1.5年)、发挥巅峰期(黄金期,1年)、衰减稳定期(尾期,0.5-1.5年)等三个阶段构成的S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力,应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境,从而保证在上一个S型曲线结束时,再进入下一个S型曲。因此，对于班组长而言，辅导角色激发和保持其工作的创造力，减少自身的工作倦怠。
班组长辅导员一对一的辅导方法，主要的专注点在于员工消极情绪放松、消极信念脱困和工作现场的心理快速调试。这些方法的理论点基本上都是立足“短程焦点认知行为改变”系统的学习，在呼叫中心的工作性质和环境下，非常适合。
班组辅导员计划本身，就是创建心理学管理工具应用于改进呼叫中心的工作设计、流程设计、辅导体系等各项工作，验证和改进管理工具的有效性。
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