美国杜克大学行为经济学教授，《不理性的力量》一书的作者丹·艾瑞利（Dan Ariely）和他的同事进行了一个有趣的“乐高实验”。这个实验有AB两个对照组，A组的参加者被告知要执行一个任务，就是将手上的积木组成一个标准的机器人。第一个成品完成可以获得2美金，第二个完成可得到1.89美金，总之每完成一个机器人都可以赚钱，但每次金额减少11美分，当参加者觉得不值得继续下去的时候可以随时喊停。至于B组的规则和A组几乎一样，唯一不同的是，A组完成的每一个机器人都会被收好保存起来（至少在实验过程中），但B组参加者开始组装第二个机器人时，实验人员会宣称积木不够用，就当着他们的面把刚刚完成的第一个机器人拆散。两组自愿者都宣称自己是乐高迷，但结果却大相径庭：A组平均每人组装10.6个机器人，赚取14.40元，他们在实验结束后的问卷中都表示这是个有趣的活动，有机会还想参加。但可怜的B组结果却平均每人只完成7.2个，赚11.52元，而且很多人在问卷中表示，这个活动不怎么样，不会有下次了。
为什么会有这样的差别呢？当兴趣没有成为工作的时候，你之所以对它爱不释手，仅仅是因为所带给你的是精神上的愉悦和心理上的满足，而这对于你来说就已经足够了。对于喜欢玩积木的人来说，把积木搭成不同形状的机器人时，单单是看到自己费尽心思搭出来的“作品”，就足以令他们身心愉悦。但是，一旦兴趣成为工作，你所要考虑的就不止是这些了，还包括“成就感”，因为这是推动你前进的内在动力。在这个实验中，A组人的既能够看到自己的作品，又能够依此赚钱，所以在内外双重的刺激下，动力十足，每个人都表现良好；而B组的人因为组好的积木立刻被拆掉，这让他们的成就动机大大降低，因此也失去了继续下去的意愿，动力下降十分明显。因此，在兴趣明确的情况下，假如这份工作不能够给你带来足够的成就感，你也依然没有前进的意愿。
从现实的角度来说，我们长期所处的成长环境和教育方法也对我们的兴趣培养产生了负面影响，导致很多人没有固定的兴趣，甚至根本就没有兴趣。比如，我们会经常在咨询中遇到一种人，会对很多东西都感兴趣，但每种兴趣往往都是3分钟热度，这种情况，如何确定兴趣呢？其次，兴趣的形成是建立在比较的基础之上。见识得多了，比较得多了，才会知道对哪一个更感兴趣，哪一个不感兴趣。而在现实中，我们经常遇到的是只是埋头读书的“好学生”，他们除了读书，完全不知道自己感兴趣的是什么。这种情况，如何确定兴趣呢？再次，我们经常对于自己得不到或不具备的东西感兴趣。比如我们在咨询中经常遇到的情况，内向的人说对销售感兴趣，因为他们觉得销售人才的口才很好，而自己又不具备，所以就因此而对销售产生兴趣。而这种情况下所产生的兴趣，根本就不具备参照性，因为这是一种典型的“伪兴趣”。正因如此，以“性格特质”作为决策选择的依据，其显然要比“兴趣倾向”更具科学性，因为性格特质则往往会在相当长的一段时期内保持稳定，并因此而产生固定的行为模式，而行为又决定结果。
但是，如果以此对具有相同性格特质的人进行模式化解读，则是步入了另外一种极端。对于“性格特质”的过分解读，也是生涯规划中的误区之一。我们毫不否认性格在生涯决策中的重要作用，但我们反对对其进行过分解读（类似的言论如“性格决定命运”），或者是模式化解读，这也是一种有失严谨的做法。
假如我们相信“性格决定命运”，那么，拥有相同性格特质的人是不是应该拥有相同的命运呢？从理论上来说，应该是这样的。而从现实的角度来说，这种说法却缺乏最基本的常识，因为每一个人都是不同的，都不可能复制他人的命运。
我们今年下半年曾经接触过一个客户。这个客户曾经在全国比较知名的某职业规划机构进行了生涯咨询。咨询的过程说起来很可笑。她先是被安排做了一套性格测试题，然后程序系统自动生成了报告。咨询师就按照这份报告上的测评，给她建议了6、7个适合她的方向。但这几个方向完全都是基于理论得出的结论，她完全不知道如何在现实中去运用。而每当她有这方面的疑问时，咨询师都会给她说，你去仔细看看报告，上面写得很清楚、很详细。后来该机构还把她加进了一个群，里面都是和她相同性格特质的人，所给的生涯发展建议也都是大同小异。对于崇尚“大胆假设、小心求证”的咨询工作来说，这种做法显然有失偏颇。
既然“兴趣倾向”和“性格特质”都不能作为生涯决策的核心关键因素，那么，我们应该关注的到底是什么？答案就是：优势！早在2009年第一职场网成立之初，我们就一直在重点关注人的优势！
那么，如何进行系统、完整的职业生涯规划呢？我们将通过第一职场网的“一核双驱”生涯管理模型来进行详细解读。
所谓的“一核”，指的是一个核心，即：优势。“双驱”，指的是由“内在自我驱动”（由“性格特质+兴趣倾向+职业理念+专业技能”构成）和“外在成长驱动”（由“行业定位”+“企业匹配”+“路径设计”+“向上管理”构成）所组成的生涯管理生态系统。任何一个因素的缺位，都将导致这个系统出现问题。
我们先来说一下到底什么是“优势”。盖洛普公司通过长达25年、对超过200万人进行了数据统计和调查，提出了著名的“优势理论”：只有充分发挥一个人的优势，才有可能在工作中达到持续完美的业绩表现。而与之相反的则是“木桶理论”。盖洛普认为，一个人的优势由才干（talent）、知识和技能组成。知识和技能可以学会，而才干则不能，因为它是受人的大脑神经思维支配的、天生就具备的一种本能的行为反应。如果你干一件事情，一是出于你的本能去做，二是违背本能、硬着头皮去做，哪一种情况更容易做出业绩呢？答案是显而易见的。不仅如此，盖洛普的调查还发现，与那些不能发挥优势的人相比，那些有机会每天都能做擅长之事的人全身心投入工作的可能性要高出5倍，认为自己整体生活质量较高的可能性会高出2倍还多。而盖洛普路径的切入点也在于“发现优势”，通过因材适用的管理理念，从而实现企业的可持续增长。
盖洛普优势总计有34项主题，每个人在测评时都会测出排列前5项的主题。从数学排列组合的角度来说，总计会有33000000种组合。这么庞大的组合数量，我们完全有理由相信每一个人都是独一无二的，这种测评才真正能够发现人的个性。同时，也正因为如此，我们前文才对“兴趣倾向”和“性格特质”的重要性放在次要位置，转而将优势放在核心首位。因为，从兴趣的角度来说，有兴趣并不意味着你就一定具备与兴趣相匹配的优势。同样，从性格的角度来说，即使久负盛名的MBTI测试，也只不过有常见的16种性格组合而已，你很容易找到一个与你拥有相同性格特质的人。这种测评是基于概率的统计而得出的结论，往往是反应某一类性格的“共性”，但对于其细微之处的“个性”差别却难以把握。DISC测评也面临同样的问题。比如，同样高I型性格的人，有的人的优势主题体现为“沟通”，而有的人体现为“取悦”。从性格分析的角度来看，这些主题之间的差别并不明显，都属于社交型性格的表现；但从盖洛普优势的角度来说，其间的差别有时候足以决定他们的生涯方向完全不同。
既然“兴趣倾向”和“性格特质”不能成为影响生涯方向的关键决策因素，那么它们存在的意义是什么呢？答案就是：辅助验证。虽然“优势”是核心因素，但在生涯方向决策的环节中，其也只占50%的权重，这个权重虽然足够大，但还达不到100%。这时候就需要再对其他影响因素进行综合考量，辅助验证，以求达到对优势的进一步求证和确认。只有不同层面的测评结果在内在指向上达到一致性的时候，我们才能肯定这种测评的效度。比如，对于完美型性格的人，不擅长外向型的人际关系开拓，而如果优势测评中出现了“取悦”这样的主题，我们就要考虑出现这种情况的原因是什么，来询者在生活中的真实表现是怎样的，到底哪一个测评才是可信的。除此之外，我们还通过职业锚来确认其职业理念，以确认这种职业理念与优势特长、性格特质、兴趣倾向之间存在共性一致。通过这样的层层验证，以达到对于来询者的最准确分析和判断。
然而，即使优势、兴趣、性格、职业理念存在一致性、可以很肯定地确定方向的情况下，我们依然不能贸然选择方向。因为，此时的方向选择还依然停留在理论层面上，属于纸上谈兵，下一步必定要考虑如何执行的问题。如果方向不能执行，这个方向永远只是停留在理论上，无法具备现实指导意义。
在目标设定的SMART五项原则中，我们最关心的、首当其冲的原则，就是A-Attainable，即可实现性。在生涯方向定位的过程中，这个因素简单地说就是“门槛”：你所选择的这个目标方向，是否存在硬性的学历、专业、经验要求？如果门槛很高，且可补充的难度很大，这个方向就实现不了，这样的目标方向定位就是没有意义的。
在确定方向定位的过程中，“优势”所占的权重是50%，“兴趣倾向”、“性格特质”、“职业理念”、“专业技能”所占的权重是一样的，分别为12.5%。只有当来访者的兴趣倾向十分明显的时候，其所占的权重比例可以上升到20%，其余各项各占10%。
以上是关于生涯方向定位所要考量的全部影响要素。此时所有的生涯方向定位，全部是建立在以优势为核心的内在自我驱动因素之上，即解决“我适合干什么”的问题。但只解决这个问题，生涯规划只是完成了50%。剩下的50%，则要考虑的是外在成长驱动，即解决“我应该怎么干”的问题。这两个层面的因素相互影响，缺一不可。
在“外在成长驱动”因素中，首先要考虑的是行业定位问题。相同的职位，在不同的行业，对于人才的要求也会出现侧重和不同。以我们最常见的销售类岗位为例，B2B行业的销售与B2C行业的销售模式完全不同，对于销售人员的素质要求也不一样；同样是做市场岗，工业领域的市场岗与消费品领域的市场岗在公司中所处的位置也完全不一样，面临的发展空间也大相径庭。另外，从发展趋势来看，不同行业的生命周期也是不一样的，对于职业发展的影响也需要从长远考虑。这就要求我们在求职时对于国家政策能够深度解读，关注资本市场动态，关注前沿发展趋势，才能避免在行业危机到来时被淘汰出局。比如今年的制造业困境，银行业面临的困境，大量的实体经济面临的困境，传统传媒业面临的困境……等等，会造成很多人失业。假如没有这种前瞻性思考，你很可能明天就会面临失业的威胁。
其次是企业匹配。我应该怎样什么样的企业才是最合适的？在同一个产业里，从产业链的上游到下游，我应该怎样选择，才对以后的生涯发展最有利？大公司好不好？小公司好又有什么优劣？到底怎样的选择才是对自己最有利的？比如，我们去年遇到一个已经在快消行业工作了10年的客户，做到的最高职场是城市经理，生涯发展遇到了瓶颈问题，不知道向上应该怎么突破。而看了他的简历之后，我们发现，他选择了一个在产业链当中比较没有价值的位置，这也直接影响了他后续的生涯发展和成长。
再次是成长路径设计。很多人对于职业的长期发展和成长路径没有深入考虑，不知道应该是什么阶段达到什么目标，在不同的阶段应该具备什么样的能力，又应该怎样才能达到，这导致他们在工作中很被动，往往是走一步看一步。而这种状态带来的最直观后果，就是他们无法看到自己的成长，也不知道如何成长，工作3、5年之后，回头一看，忽然发现自己这几年处于原地踏步的状态。这时候的职业发展就很容易步入一个危险的境地：能力与年龄的成长不匹配。而这将导致他们在以后的生涯选择当中更加被动，始终处于一个不上不下的尴尬位置。
最后是向上管理。这是一个不得不说的话题，因为它在“外在成长驱动”因素中所占的权重是40%（其余各项各占20%），但却有95%的人都将其忽略了。大家通常持有的都是“捷径观念”，指望依靠某一个因素的成功来实现整体职场的大获全胜，比如：我找准一个适合自己的方向，我就成功了；或者选准一个好行业，我就成功了；或者找到一家好公司，我就成功了。这样的想法无可厚非，但却不完整，也不是最重要的。最重要的就是如何做好向上管理，即：如何通过有效的方法，处理好与上司之间的关系，以最大程度获取上司的信任，在工作上获得重用，以便将来获得更大的成长和晋升空间。因为在中国人的传统观念里，都认为做人要谦和、低调，不要出风头。在职场上踏踏实实做事的人也很多，但你也看到他们的抱怨也很多，“为什么我做了那么多事，领导却都看不到呢？”如此种种，感觉自己的辛苦付出上司看不到，导致自己很郁闷，也不主动和领导沟通，郁闷久了就只有自己跳槽，以期遇到一个识相的伯乐，助其飞黄腾达。我们上个月咨询的一个客户，做事也认真踏实，各方面工作表现都不错，但就是始终无法得到更高级上司的信任。我们给他说这是属于典型的向上管理问题，并告诉了他改进的方法。他尝试着改进了一个月，说已经初见成交，部门总监对他的态度也和以前不一样了。（针对这个问题，我们打算2016年专门开设一门“向上管理”的课程。在所有的生涯规划机构当中，能够将“向上管理”作为影响生涯发展关键因素、并占据如此高的权重的，恐怕只有我们一家了。）
通过上面的“一核双驱”生涯规划模型，大家就应该知道，一个完整的职业生涯规划要考虑的5个内部因素，以及4个外部因素。而这些不同的因素之间相互影响，共同构成了一个完整的生涯规划体系。缺少了任何一个环节，都将导致未来的生涯发展缺乏种种问题。比如，忽略了对于“优势”因素的考量，你可能发现工作没有成就感；忽略了对于“职业理念”的考量，你可能发现工作不符合你的价值观；忽略了“行业定位”，你可能发现这个行业干几年就没前途了；忽略了“向上管理”，你可能就会发现自己只是一个卖苦力的角色，永远得不到重用。而对于上述所有因素的考量，都是建立在对于自身、企业、人力资源环境的综合认知和衡量之上而产生的一种综合性的判断。这种判断，需要咨询师具备丰富的职场和社会阅历，能够准确透过现象看本质，并通过深度思考，给出最合理的选择方案。绝对不是通过一两份测评就能够找到答案的。
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