2014年5月，我到上海交通大学，给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的，专注全球运营和供应链管理，可以说是国内这个领域的“黄埔军校”。两天的培训下来，反响挺好。课后闲谈，有几个MBA提到，这个培训从高层面理清了采购与供应链管理，但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。

　　订单操作层面？公司一年花几十万，招你们这些MBA去，可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想，也想通了：订单其实是供应链管理的一个基本分子（另一个是供应商），表面上低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人士每天都在做，但“只缘身在此山中”，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。

　　我们先从两个三角形谈起。

　　左边的正三角是很多公司的现状：采购的大多精力花在琐碎杂务上（订单层面），例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了高附加值任务的时间，导致供应商层面重要但不紧急的事没法及时完成，或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与总体绩效管理，如果处理不当，日后到了订单层面，就导致更多订单层面的问题，进一步蚕食供应商管理层面的时间，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个本土企业，年营收都超过100亿人民|币了，但上至首席采购官，下至采购员，一半的时间在路上，到供应商现场蹲点、催料，为短缺和质量问题忙得焦头烂额，就是例子。

　　图：资源分配从“正三角”到“倒三角”

　　而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应商评估、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单层的麻烦就少很多，采购就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事，从而让订单层次的问题更少，这样就走上良性循环的道路。

　　从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走：（1）借助信息技术，自动化订单操作的很多任务，把资源解放出来，用于供应商管理；（2）把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理；（3）签订长期、框架性协议，避免“一单一议、一单一操作”的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成，并不排斥。
    先说信息技术。订单操作的很多任务，例如请购、下单、核算、付款，都可以自动化，让信息系统来做。这看上去挺简单，但因为要触及很多人长期以来的工作习惯，往往需要自上而下的推动。记得几年前在美国供应管理协会（ISM）的年会上，微软的一位总监在做报告，他展示出一封Email，是比尔·盖茨发给全体员工的，大意是说作为微软这样先进的信息技术公司，他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化，采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了出错概率。请购单外，订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台，采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后，交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样，请购单、订单、交货单都在同一系统，三单合一，供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了，采购的资源就可用来做更高价值的事。